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3 idées originales pour insuffler une numérique attitude en entreprise

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Cas d'école Devenir digital nécessite un changement de culture d’entreprise. Voici trois méthodes originales pour insuffler un "digital spirit " à vos équipes.

3 idées originales pour insuffler une numérique attitude en entreprise
Missionnée par le groupe Matelsom, l’artiste Anne-Laure Maison a matérialisé au sol les échanges entre les salariés. Une invitation à la transversalité.

Passer au numérique n’est pas un levier de compétitivité pour relancer la croissance, mais une question de survie. Et c’est là que les ennuis commencent. Car la transition ne se résume pas à installer des ordinateurs, les connecter, et former ses collaborateurs à leur usage. Il s’agit de changer de fond en comble non seulement l’organisation de l’entreprise, mais également sa culture. À quoi bon avoir un compte Twitter, s’il faut demander l’autorisation à son "N + 2" pour publier le moindre message ?

 

Changer de culture est long, très long. Arnaud Rayrole, le directeur général du cabinet Lecko, estime qu’en matière de culture de collaboration "il faut entre neuf et douze mois pour obtenir les premiers effets, quand quelques jours, voire quelques heures, suffisent pour installer un nouveau logiciel". Or il y a urgence à agir, comme le rappelait une note récente d’Arthur Sode pour France Stratégie. En 2014, 63 % des entreprises françaises disposaient d’un site web. Et 7 % seulement utilisaient les réseaux sociaux pour leur relation client, contre 25 % en moyenne dans l’OCDE ! S’il ne s’agit pas de copier ce qui se fait ailleurs, il est possible néanmoins de s’en inspirer en l’adaptant à son contexte. Pour agir vite, il n’est plus temps de réinventer la roue.

 

1 Abritez une artiste

Entreprise de vente par correspondance traditionnelle, la Camif a été reprise par une équipe qui dirigeait la start-up Matelsom. D’un côté l’open space, de l’autre des bureaux cloisonnés, avec moquette au mur ; les employés au rez-de-chaussée et la direction à l’étage. Première révolution accomplie : casser les murs et créer un espace unique pour signifier le nouvel état d’esprit. Pourtant, explique Emery Jacquillat, le PDG, "faire tomber les murs a été beaucoup plus facile que changer la culture d’entreprise". Les cloisons tombées, les mauvaises habitudes persistaient et ceux qui n’avaient pas l’habitude de se parler continuaient à s’ignorer.

 

Le nouveau PDG a alors l’idée de faire venir en résidence une artiste, Anne-Laure Maison. Sa mission était de créer chaque jour "quelque chose de nouveau, permettant d’ouvrir le regard de chacun au changement". Une version managériale du célèbre "Étonne-moi" avec lequel le chorégraphe russe Serge de Diaghilev défia Jean Cocteau.

 

Surprise de voir des collaborateurs situés à moins de deux mètres s’envoyer des e-mails, Anne-Laure Maison a eu l’idée de matérialiser les déplacements avec de l’adhésif rose apposé sur le sol. Les premiers temps, ces lignes droites reliant les bureaux intriguèrent, mais personne n’en comprit la signification. Le pot aux roses fut découvert par une équipe qui, s’étant absentée, constata à son retour l’absence de nouvelles lignes et déchiffra le sens de cet étrange réseau. Un moyen de faire prendre conscience aux équipes de la nécessité d’améliorer la transversalité du travail. Et pour que personne n’oublie l’importance de "casser les silos", les lignes roses sont toujours présentes dans les locaux.

 

2 Jouez avec le digital

Chez Pernod Ricard aussi, il a fallu accompagner la transformation de l’entreprise par un changement de culture. Le défi était d’autant plus grand que le groupe refuse de parler de stratégie digitale, "notamment pour prouver que le sujet n’est pas un silo à part", explique Antonia McCahon, la directrice de l’accélération digitale du groupe (DAO). Rien de tel que le jeu pour mettre du numérique dans les esprits sans effort. C’est ce qui fut fait avec Digifit, une sorte de Trivial Pursuit destiné à sensibiliser les employés aux enjeux du numérique en général, à la régulation de l’e-commerce et à la communication en particulier.

 

Pour inciter les gens à participer, les collègues pouvaient se lancer des défis d’un bureau à l’autre, d’une filiale à l’autre. Le résultat ne s’est pas fait attendre. Inauguré en septembre 2014, le parcours de formation a été accompli par 90 % des équipes en un an. Face à ce succès, la DAO a créé un format trimestriel, les "battle weeks". Pendant une semaine, les salariés peuvent se lancer des défis. Antonia McCahon réutilise la plate-forme technique de Digifit pour créer des formations spécialisées, toujours sur le même modèle. Elles ne sont plus forcément destinées à toute l’entreprise.

 

Et peuvent être réservées à certains salariés, comme celle sur le marketing programmatique et l’achat automatisé de publicité en ligne, qui a été proposée aux équipes des systèmes d’information et du marketing. Pour le reste, les principes restent les mêmes et les résultats sont au rendez-vous. Après cette formation, la part des achats programmatiques dans le total des achats digitaux a atteint 40 % en quelques mois.

 

3 Créez un "shadow Comex" avec la génération Y

Pour accompagner la révolution numérique d’un secteur comme l’hôtellerie, bousculé par l’apparition de challengers tels Airbnb et Tripadvisor, le PDG d’AccorHotels, Sébastien Bazin, et sa directrice générale des ressources humaines, Arantxa Balson, viennent de mettre en place un "shadow Comex". Le nom fait référence au "shadow cabinet" britannique : le gouvernement fantôme que constitue l’opposition avec un porte-parole pour chaque ministère.

 

Il n’est pas question ici d’opposition politique évidemment, mais de création d’un comité exécutif bis, composé de représentants de la jeune génération, plus aguerrie aux nouvelles technologies. Son objectif est double : rajeunir l’équipe du Comex et sélectionner les hauts potentiels. Dans un groupe où 60 % des collaborateurs ont moins de 35 ans, l’âge des membres du "vrai" comité exécutif oscille entre 37 et 62 ans. Comme le répète le PDG, " les créateurs des start-up les plus prometteuses ont souvent moins de 30 ans". Ainsi, treize salariés de moins de 35 ans (six hommes et sept femmes venus de huit pays) ont rejoint le fameux "shadow Comex". Leurs profils et leurs connaissances numériques représentent un atout. Ils pourront suivre les travaux du Comex "en ayant accès aux mêmes informations et en étant accompagnés par un coach qui les fera travailler ensemble", indique le PDG. La direction attend d’eux un regard différent sur les problématiques de l’entreprise, un regard plus numérique. Ils se réuniront physiquement ou à distance avant chaque Comex, qui a lieu chaque mois, pour peaufiner leurs préconisations. À la fin de l’année, l’initiative devrait être reconduite avec treize nouveaux candidats.

 

Sinon, pour changer, embauchez ! 
Lors d’une conférence donnée à l’ESCP Europe, Jeff Immelt, le PDG de General Electric, a expliqué : "Sur les sujets du numérique, je peux emmener à peu près un tiers des employés de GE avec moi. Mais pour que ça marche, j’ai aussi besoin d’aller en chercher des milliers d’autres à l’extérieur." Dans une entreprise où il n’est pas rare que certaines personnes travaillent pendant vingt ans sur un projet, l’arrivée de ces nouvelles générations a des allures de révolution culturelle. "Nous avons 200 personnes en Californie, par exemple, dont la plupart ont tout juste la trentaine, et en sont déjà à leur troisième ou quatrième poste",  a précisé Jeff Immelt. Pour changer, vous pouvez aussi bien recruter.

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