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"Avec les méthodes agiles, une équipe peut avoir un chaton si elle le veut"

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Entretien Tout le monde parle d’agilité, mais qui sait vraiment ce que sont les méthodes agiles. Plutôt que de rencontrer un universitaire, un essayiste ou un consultant, L’Usine Digitale est allée à la rencontre d’un dirigeant, Alexis Godais , directeur général de Buzzaka, qui pratique cette façon de faire qui est aussi une autre manière de manager les équipes. Selon lui, loin d'un bazar autogéré, ces méthodes agiles accordent l'indépendance aux équipes en échange d'un suivi très régulier de l'avancement des projets. 

Avec les méthodes agiles, une équipe peut avoir un chaton si elle le veut
Ingénieur de formation, passé par un cabinet de conseil, Alexis Godais a fondé et dirige Buzzaka, société de design et de technologies Internet, qui, fait désormais partie de FaberNovel. © ©Benjamin Boccas

L’usine digitale : Que sont les méthodes agiles et comment avez-vous été amené à les utiliser ? 

Alexis Godais : Les méthodes agiles sont nées dans les années 90. C’est une manière de voir les projets informatiques en rupture avec ce qui se pratiquait majoritairement jusque-là. La méthode classique consistait à travailler avec un cycle en V : conception puis réalisation puis test. Avec la méthode agile on se lance directement, en se donnant des rendez-vous réguliers.

 

Derrière cela, il y a la conviction qu’un cahier des charges ne pourra jamais tout prévoir. Au lieu de passer six mois à le rédiger, le peaufiner, on préfère se mettre tout de suite au travail, pour valider une première hypothèse. Et on recommence, étape par étape. C’est ce qu’on appelle l’itération. 

 

A tous moments on peut arrêter en cours de route, si le chemin pris est une impasse. Mais, à l’inverse, grâce à l’itération, les équipes agrègent des connaissances étape après étape. Peu à peu, une équipe qui travaille de cette façon mûrit et développe un produit de plus en plus performant.

 

On parle aussi de lean start-up, de méthode scrum. De quoi s’agit-il ?

La première désigne plutôt la façon de travailler au sein d’une entreprise, quand la seconde s’intéresse plus à la façon dont avance un projet.

Notre agence se désigne comme une lean start-up. D’expérience, nous avons estimé que les agences web classiques n’ont pas la bonne attitude, notamment vis-à-vis du client. Je dis cela parce que nous sommes passés par les méthodes classiques. Mais cela produit des usines à gaz, avec explosion de frais et de délais et un client frustré devant ce qui ressemble à une boîte noire. Le client veut un site qui fait tout, et l’agence développe un site qui fait tout et rien.

 

Finalement, on finit par constater que l’épaisseur du cahier des charges ne traduit rien d’autre que le degré d’angoisse du client !

 

Or, ce qu’il veut à la fin des fins c’est être sûr qu’on a compris son besoin, l’impact que cela a sur son business et non pas le respect coûte que coûte d'un cahier des charges. Avec les méthodes agiles, il peut aussi changer d’avis régulièrement. C’est beaucoup plus simple.

 

Quelles conséquences a cette méthode de management sur votre organisation interne?

La méthode scrum fonctionne avec des équipes autogérées, qui comprennent le besoin du client. Ainsi, comme vous avez pu le voir dans nos bureaux, chaque pièce est dévolue à un projet. Sur la porte, on affiche un calendrier et les membres de l’équipe. Cela dure le temps du projet.

 

Ensuite, chacun fait ce qu’il veut, s’organise comme il l’entend. Si une équipe veut un chaton, c’est son affaire, pas la mienne.

 

N’y a-t-il aucune obligation ?

Au contraire. Il y a des passages obligés. Par exemple, les équipes se rencontrent tous les jours au même endroit à la même heure. Tout le monde se met en rond, debout, parce que c'est le meilleur moyen pour que les réunions ne s'éternisent pas. Chacun expose ce qu’il a fini, ce qu’il va faire et dire s’il a un problème.

 

Tous les vendredis on a une revue générale où chacun montre ce qu’il fait aux autres. Ce sont des discussions très ouvertes, où la parole doit circuler librement sinon ça ne servirait à rien. La transparence est très importante. Les problèmes doivent être mis sur la table.

 

C’est le rôle de celui que nous appelons le scrum master. Il est là pour libérer la parole, animer la réunion. 

 

Est-ce facile ?

Pas toujours. Le scrum est expliqué dans un document qui fait seize pages. Ce n’est donc pas une théorie très complexe en soi. Mais pour fonctionner il faut réunir trois conditions : la transparence, l’inspection et l’adaptation. Le premier terme est capital. La méthode ne peut pas fonctionner si quelqu’un décide de mettre les problèmes sous le tapis. C’est juste inenvisageable.

 

Vos équipes sont constituées de développeurs, de programmeurs, mais aussi d’un coach agile. Quel est son rôle ?

Nos clients ne sont pas forcément familiers de la méthode agile, il faut les initier, les accompagner. C’est le rôle du coach qu’on appelle aussi scrum master : il va aider à le transformer. C’est aussi pour cela qu’ils nous choisissent : ils savent qu’en travaillant avec nous, ils vont avoir une expérience d’ "agilisation", si je peux inventer ce mot. Leur intérêt est qu’ensuite ils pourront essaimer dans leur organisation s’ils le souhaitent. Beaucoup de dirigeants entendent parler de méthodes agiles mais ne savent pas comment s’y prendre. Nous pouvons les y aider.

 

Le client joue donc un rôle très important dans les équipes. Il les aiguillonne. Jusqu'où ?

Chaque semaine, nous demandons aux clients de nous noter. J’étais récemment en Californie où j’ai lu cette phrase que j’aime beaucoup : feedback is a gift. Je la traduirai de la façon suivante : une réaction même négative est un cadeau que nous fait notre interlocuteur. Une vraie réaction a une valeur inestimable pour nos équipes.

 

Comment se constituent les équipes ? Se forment-elles spontanément ?

Non. Il y a une responsable des opérations qui constitue la meilleure équipe possible en fonction du projet à développer. Nous travaillons aussi avec des freelances, qui ont été formés et qui sont certifiés méthode Scrum pour compléter les équipes.

 

A la fin de chaque projet, les équipes sont donc reconstituées. Ne risquez-vous pas à terme de perdre des savoirs ? Pour le dire autrement, comment capitalisez-vous l’expérience acquise par une équipe ?

Nous avons d’autres rendez-vous réguliers pour que l’information circule au sein de nos équipes. Par exemple, le mercredi matin nous organisons des up, c’est-à-dire une réunion qui a pour objet de travailler ensemble sur un sujet. N’importe qui peut mettre un sujet à l’ordre du jour. Pendant une heure, deux équipes travaillent puis comparent leurs résultats. Le but est d’en tirer des améliorations concrètes.

 

De même, nous organisons régulièrement des dojos. Un membre de l’équipe qu’on peut considérer comme un expert de son domaine vient exposer aux autres un point précis. Je souhaite insister sur un point : on peut être un expert même si on est stagiaire ou si on a 21 ans. Ce n’est pas du tout une question liée à une position hiérarchique, ni à un âge.

 

Il ne fait pas un cours théorique, il propose plutôt un cas d’usage. C’est un moyen de polliniser le savoir au sein de notre équipe. 

 

Cette forme de management induit une organisation assez plate. Pensez-vous pouvoir tenir dans la durée sans avoir la possibilité d’assurer des promotions, de donner plus de responsabilités ?

Les gens qui travaillent ici ne cherchent pas les galons. Ils cherchent l'enthousiasme, une vision et le plaisir du travail bien fait. La séniorité se voit dans la vélocité, dans la capacité à résoudre les situations, à lever les obstacles. C'est cela que nous valorisons. 

 

Les personnes qui travaillent chez nous le font parce qu’ils aiment ce mode d’organisation. Par exemple, le lead developper sait que tous les vendredis il pourra parler avec son client. Dans une agence classique, malgré ses galons, un tel profil le fait rarement, car c’est le chef de projet qui maîtrise la relation avec le client. Nous n'avons pas de chef de projet.

 

Aujourd’hui, vous travaillez avec un peu plus de vingt personnes en comptant les salariés et les indépendants. Pensez-vous que le modèle est adapté à des organisations plus grandes?

Oui, sans problème. Aujourd’hui, pour croître, il nous faut davantage de pièces pour installer des équipes et trouver des bons profils. C’est là qu’est le principal facteur limitant à notre développement. Les profils excellents ne sont pas pléthore. Actuellement, nous recrutons d'excellents ingénieurs développeurs et des coachs agiles. Mais ce n'est pas facile de les trouver, y compris parmi les jeunes diplômés.

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