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Blablacar a tout compris : la culture d’entreprise est plus importante que la stratégie

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Laëtitia Vitaud, ceinture noire 2ème dan de jujitsu… et expert associé de WillBe Group (cabinet de conseil en stratégie et management pour grands groupes, PME et acteurs du digital), pose tous les 15 jours son regard sur la manière dont les méthodes de travail et les organisations des nouveaux entrants perturbent les modèles établis des entreprises traditionnelles. Les défis qu’imposent ces nouveaux champions aussi agiles que rapides contraignent les acteurs de la "vieille économie" à attaquer, s’ils veulent se défendre…

Blablacar a tout compris : la culture d’entreprise est plus importante que la stratégie
Blablacar a tout compris : la culture d’entreprise est plus importante que la stratégie © Blablacar

Pour les entrepreneurs de la Silicon Valley, la culture d’entreprise est vue comme le maillon le plus important, celui qui précède tous les autres, y compris la stratégie et le produit. “La culture mange la stratégie au petit déjeuner”, telle est la (maladroite) traduction d’une désormais célèbre citation du théoricien du management Peter Drucker – mort en 2005, mais dont les idées trouvent un regain d’intérêt dans la Silicon Valley.

 

La culture est indispensable pour recruter des talents

 

Face à l’impérieuse nécessité de recruter les meilleurs ingénieurs pour développer leurs applications et croître très rapidement, les start-up californiennes ont vite compris que les salaires qu’ils proposaient ne suffisaient plus pour attirer les talents, les retenir et leur faire donner le meilleur d’eux-mêmes. Parce que comme le dit The Economist, une guerre est en cours pour recruter ces ingénieurs devenus des stars, il s’agit d’être l’entreprise la plus attractive possible, c’est-à-dire d’avoir les valeurs et l’esprit collaboratif les plus puissants. La culture est ce qui permet de recruter ces individus de la génération Y qui recherchent à la fois du sens et de la liberté.

 

Or ils sont particulièrement difficiles à recruter : aux Etats-Unis, d’après les statistiques du ministère de l’emploi américain, le taux de chômage des ingénieurs développeurs est inférieur à 2,5% au dernier trimestre 2014 (alors que le taux de chômage national global est de 5,7% à la même période). Des batailles sont menées entre les géants de la Silicon Valley pour recruter les ingénieurs les plus convoités qui savent coder en Python ou Ruby on Rails. Certains de ces ingénieurs sont des stars, sans cesse sollicitées par les recruteurs de tout le pays. La difficulté à recruter certains profils d’ingénieurs n’est pas spécifique aux Etats-Unis, mais est même devenue un phénomène mondial et a pour conséquences un turnover inquiétant et une hausse faramineuse des salaires.

 

Les start-up qui grandissent très vite peuvent passer de quelques co-fondateurs à plus de 1 000 employés en l’espace de quelques années seulement. Préserver l’esprit et la culture qui les ont vu grandir est le premier défi auquel les co-fondateurs sont confrontés. C’est en ingénieurs qu’ils appréhendent la question culturelle et qu’ils cherchent à identifier et répliquer l’ADN d’une culture d’entreprise porteuse d’innovation et de croissance. C’est l’intégrité de la culture et les valeurs de l’entreprise qui sont à même de faire passer la start-up “à l’échelle” pour la faire devenir un géant du numérique.

 

Chez Box la culture a assuré le succès

 

Box, une très grosse startup opérant un service d’hébergement dans le cloud, propose des solutions de stockage aux professionnels (quand Dropbox s’est spécialisée dans le marché des particuliers). Valorisée à 1,5 milliards de dollars lorsqu’elle est entrée en bourse l’an dernier, Box est l’exemple parfait de cette culture d’entreprise très forte, conçue consciemment par ses quatre fondateurs il y a moins de 10 ans, et partagée aujourd’hui par plus de 1 200 employés.

 

Un soin tout particulier est apporté au recrutement. Les ingénieurs ne doivent pas seulement être talentueux, mais doivent aussi avoir suffisamment d’humilité et d’esprit d’équipe pour bien collaborer avec leurs collègues. Box a donc mis en place une règle de recrutement simple et stricte : “No assholes!”. Après quelques erreurs de recrutement, ils ont mis en place des procédures de recrutement efficaces, qui visent à évaluer autant les qualités techniques que les qualités “culturelles”. On s’occupe de recruter ses collaborateurs à tous les niveaux et on note les candidats selon les deux axes “technique” et “culture” (capacité à travailler en équipe).

 

Florian Jourda, un Français polytechnicien, premier employé de Box, a contribué à construire l’architecture collaborative de Box, de manière à ce que l’infrastructure (le système de collaboration et de contrôle des permissions, la synchronisation des fichiers et l’édition collaborative des documents) soit le reflet de la culture de l’entreprise (à moins que cela ne soit l’inverse ?).

 

La collaboration entre les membres va de pair avec la transparence, le sens des responsabilités et une immense bienveillance. Des événements nombreux permettent de cimenter les liens forts entre les membres de l’équipe et rappellent sans cesse les valeurs de l’entreprise. La fonction support, cruciale pour les entreprises de SaaS (software as a service), y est particulièrement valorisée et entraîne toutes les autres fonctions dans un culte de la satisfaction client.

 

 

la culture comme arme commerciale

 

Blablacar, anciennement Covoiturage.fr, plate-forme communautaire payante de covoiturage conçue en 2006 par Frédéric Mazzella, est aujourd’hui présente dans 19 pays et compte plus de 350 employés. La croissance exponentielle du nombre de ses utilisateurs – plus de 10 millions d’utilisateurs en 2014 – confronte l’équipe de Blablacar à des défis quotidiens. Comment garder “l’esprit start-up” quand on doit recruter des dizaines, voire des centaines, de nouveaux employés et s’attaquer à des marchés aussi différents que la Turquie ou l’Inde ?

 

Blablacar a choisi de formaliser les valeurs autour desquelles l’entreprise souhaitait souder ses collaborateurs. Pour cela, elle a mis en place des outils collaboratifs performants dignes des meilleures entreprises de la Silicon Valley et a créé une atmosphère de travail bienveillante propice à la collaboration. Blablacar a d’ailleurs gagné l’an dernier le prix spécial "Entreprise fun et performante" du palmarès “Great Place to Work 2014”. "Fun and serious" (drôle et sérieux), "Fail, learn, succeed" (échouer, apprendre, réussir), "The member is the boss" (le membre est le patron)… Les 10 valeurs de l’entreprise sont affichées sur les murs des bureaux et distribuées à qui veut sous forme d’autocollants et autres brochures.

 

Blablacar, comme Box dans la Silicon Valley, porte un soin tout particulier au recrutement. Ainsi, les employés Blablacar ne sont recrutés que parmi les utilisateurs du service Blablacar. Ils sont même le plus souvent des “ambassadeurs” (c’est-à-dire les membres les plus actifs et les mieux notés de Blablacar) et sont donc convaincus par la “mission” de la start-up et déjà familiers des valeurs revendiquées.

 

Chaque recrue est parrainée par un collaborateur présent dans l’entreprise depuis plus de 12 mois, qui lui fait découvrir le fonctionnement informel de l’entreprise et le rôle de chacun. Un événement mensuel est organisé pour permettre aux dernières recrues de rencontrer toute l’équipe. Lors des “Blablatalk” hebdomadaires, chaque équipe présente ce qu’elle a fait dans la semaine et ses projets à venir. "Ce moment permet à chacun de savoir à qui s’adresser en cas de besoin, génère beaucoup de respect entre les départements et permet de valoriser et de responsabiliser chaque membre de l’équipe"explique Frédéric Mazzella à chefdentreprise.com.

 

La culture de Blablacar permet à la start-up de grandir très vite en conservant la cohésion de son équipe. Frédéric Mazzella y voit le secret de la réussite. Le défi à relever est de répliquer ce modèle dans les bureaux turcs ou indiens, par exemple.

 

Le changement culturel dans une entreprise existante est un processus délicat. Les professions de foi qui énoncent des “valeurs” sans que celles-ci ne soient vraiment reflétées dans l’organisation du travail, la gestion des ressources humaines et l’architecture physique et informatique de l’entreprise, sonnent creux et ne servent à rien. Tout changement doit commencer par un travail de réflexion en profondeur, qui concerne toutes les fonctions de l’entreprise – pas uniquement la communication interne et externe ! L’échec récent de la fusion d’Omnicom et Publicis est dû principalement à une incapacité des décideurs à voir la culture comme la pierre angulaire de toute la stratégie d’une entreprise. Les chiffres et les processus ne suffisent plus à armer une entreprise dans l’économie numérique : seule sa culture peut lui donner la puissance nécessaire pour relever le défi de la croissance et de l’innovation en continu.

 

Les avis d'experts et points de vue sont publiés sous la responsabilité de leurs auteurs et n’engagent en rien la rédaction.

Laëtitia Vitaud, expert associé de WillBe Group

Cet article a initialement été publié sur le blog de Willbe group.

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2 commentaires

Serge Perez - Les Ateliers Corporate

28/10/2015 10h24 - Serge Perez - Les Ateliers Corporate

Oui et pour compléter, la dimension stratégique qui fait la réussite d’une fusion ou d’une acquisition, réside avant tout dans la capacité à l’inscrire dans un récit aspirationnel.

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Youssef H.

29/10/2015 15h16 - Youssef H.

Serge, cette phrase ne veut strictement rien dire. Inscrire quoi? La dimension stratégique, la réussite, la fusion ? Et c'est quoi le récit aspirationnel ? Pour lier ce commentaire à l'article ci dessus, la langue de bois, le jargon, les poncifs, les formulations ampoulées sont autant de prédicteurs (négatifs) de la culture de l'entreprise qui les emploie.

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