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Digital RH : On ne peut pas prôner l’autonomie en disant "Soyez libre, c’est un ordre !"

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Entretien Changer, beaucoup de livres disent qu'il faut le faire, mais assez peu disent comment le faire. C'est ce à quoi s'attèlent les fondatrices de Nod-A, Marie Noéline Viguié et Stéphanie Bacquere, qui viennent de publier Makestorming, guide du "Corporate hacking" aux éditions Diateino. Leur livre a des allures de manuel d'insurrection pour salariés de grands groupes : n'attendez pas qu'on vous autorise à innover, commencez tout de suite. Chiche ?

Digital RH : On ne peut pas prôner l’autonomie en disant Soyez libre, c’est un ordre !
Les deux fondatrices de Nod-A, Stéphanie Bacquere et Marie Noéline Viguié, proposent de remplacer les brainstorming par des makestorming. © Damien Guillaume

L’Usine Digitale : Comment est née l’idée de ce livre ? Qu’est-ce qui vous a poussé à l’écrire ?

Marie Noéline Viguié : Nous réalisons des missions depuis plusieurs années dans des entreprises. Nous avons eu envie de transmettre notre manière de faire. En effet, beaucoup de livres parlent de transformation numérique mais très peu expliquent comment faire concrètement.

 

Stéphanie Bacquere : Nous voulions aussi populariser le concept de corporate hacking, mais pas en faisant un essai de plus. Notre projet était de donner les outils. C’est pour cela que nous n’avons pas fait un essai classique. Notre livre contient un cahier d’exercices qui est tout aussi important.

 

Comment définissez-vous le corporate hacking ?

S.B. : C’est le fait de pouvoir travailler en dehors des règles, dans le but de changer l’entreprise. Très souvent, aujourd’hui, c’est la seule manière de bien faire son travail. Car la multiplication des règles, des rapports obligatoires empêchent cela.

 

M-N V : Les salariés vivent dans un paradoxe permanent : ils doivent faire mais ils ne le peuvent pas car ils n’ont pas les moyens.

 

Vous appelez à une forme d’insurrection ?

S.B. : Oui c’est ça. Mais rassurez-vous, vous et vos lecteurs, nous travaillons avec des grands groupes que cette approche n’effraie pas. Plutôt que de constater l’absence de moyens pour agir, nous proposons une méthode pour agir.

 

Les entreprises sont tentées de faire la transformation numérique d’en haut. Le dirigeant décide qu’il faut la faire et veut l’imposer. Mais ça ne peut pas marcher comme ça. Philippe Lemoine en a témoigné lors d’une conférence que nous avons faite lors de la sortie de notre livre. Son témoignage est éloquent : il pensait que la transformation digitale était bien partie parce que les dirigeants qu’il croisait étaient convaincus et s’étaient emparé du sujet. Mais justement l’enjeu de cette transformation c’est que ça ne marche plus comme ça. Le numérique appelle des modes de travail collaboratif, horizontaux, en réseau. Ce n’est plus le siège qui décide et les autres qui exécutent. Dans ce sens, oui, c’est une révolution culturelle.

 

M.-N. V. : Oui procéder de cette façon c’est vouloir faire rentrer un carré dans un rond. Bon courage à ceux qui tenteront. Une partie du problème vient des représentations actuelles. Quand on parle de transformation numérique, on entend de plus en plus start-up. A cela s’ajoute l’idée que les grandes entreprises françaises ne comprennent pas les jeunes pousses, n’en veulent pas. On se retrouve avec un débat entre les petits qui seraient les gentils contre les grands supposés être les méchants. Posé de cette façon, le débat passe complètement à côté de l’essentiel : savoir comment les grandes entreprises peuvent se transformer pour s’adapter au monde actuel.

 

Avant de parler du comment, ont-elles envie de le faire ?

M.-N. V. : Elles veulent le faire, mais elles ont du mal et c’est normal. Pardon de me répéter mais on parle d’une révolution culturelle, d’un mouvement qui oblige à des remises en cause très profonde. Ce qui nous a aussi intéressé c’est ce que nous lisions sur l’holacratie, l’entreprise libérée… Ce sont des idées intéressantes. Mais tous ces systèmes reposent plus ou moins sur un leader éclairé qui impulse le changement. C’est un peu caricatural mais il y a de ça. Cela limite forcément les capacités de mouvement s’il faut attendre qu’en haut de la pyramide quelqu’un décide, et c’est contradictoire avec ce que nous venons de dire sur le numérique.  On ne peut pas prôner l’autonomie avec un leader qui dit "Soyez libre, c’est un ordre !" On est en pleine injonction paradoxale !

 

Notre démarche est de dire : l’intelligence est là, il faut la laisser faire. Il faut montrer aux gens qu’ils peuvent le faire, que cela ne va rien leur coûter. Le "faire" est essentiel.

 

S.B. : C’est important de montrer aux personnes qu’elles peuvent le faire, car le système sclérose les comportements. Quand vous avez une idée qui a été fusillée, il est plus que probable que vous fassiez profil bas. Les grandes entreprises sont remplies de personnes qui décident de subir, ou qui acceptent de devenir médiocres au sens de moyen car elles ont très bien compris les règles du jeu. Ceux qui veulent faire peuvent être confrontés à de multiples stratégies pour les empêcher : on leur met des interdits, on les officialise dans le rôle du rebelle pour mieux les discréditer…

 

Pour les grandes organisations, il y a un vrai risque dont elles prennent conscience : les meilleurs vont partir. Depuis deux à trois ans, cela devient visible : il y a une fuite des talents qui préfèrent rejoindre une petite structure, où ils vont pouvoir développer des idées et se développer. Avant, personne n’aurait osé quitter le confort d’un grand groupe. Et ce n’est pas qu’une question de génération Y. Tous les âges sont concernés.

 

Comment faire pour survivre dans la grande entreprise... out toute organisation structurée de manière hiérarchique ? Quelle est la méthode de "subversion" que vous proposez ?

M.-N. V. : Plutôt que de baisser les bras, trouvez des moyens de contournement pour enclencher une dynamique.

 

S.B. : Dans nos interventions en entreprise, nous commençons toujours par un projet important. Une fois qu’on a la preuve par l’exemple que l’on peut réussir en faisant autrement, les uns et les autres vont accepter de bouger.

 

M.-N. V. : Ceci dit, nous ne sommes pas naïves. Dans le monde concret de l’entreprise, pour faire agréer un projet, il faut faire un rapport de 50 pages avec des KPI à toutes les pages, et des calculs de ROI encore plus souvent. Ce n’est pas super motivant. Autre cas hyper courant : le projet va être tué parce que c’est une fille du marketing qui le porte, alors qu’il devrait être porté par la direction de l’innovation, qui ne veut surtout pas qu’on voit que de bonnes idées peuvent venir d’ailleurs. Ça peut être aussi le contraire.

 

Toutes ces logiques existent mais elles ne doivent pas empêcher de faire. Comment ? Avancez, faites votre projet, apportez la preuve puis allez la vendre en interne en montrant que ça marche. N’attendez pas qu’on vous autorise. Une idée ça se tue très vite. Si vous avez déjà un prototype, une maquette, c’est plus compliqué. Aujourd’hui, il y a des outils qui sont les alliés des gens qui ont une idée : on peut utiliser des imprimantes 3D, faire une vidéo avec peu de moyens…

 

S.B. : Ce qui existe est plus difficile à détruire que ce qui n’existe pas. Une fois que vous avez une maquette, on ne peut plus vous dire qu’on ne pourra jamais le faire. Vous l’avez fait.

 

Ensuite, vous pouvez faire réagir les personnes dans l’entreprise, en parler avec des consommateurs pour recueillir des réactions. D’où l’idée de makestorming, comme on parlait de brainstorming.  L’important est de savoir qui fait quoi. J’insiste sur le faire, car il est possible de penser sans faire. L’inverse non.

 

Et quels sont les résultats ?

M.-N. V. : on ne promet pas la grande révolution, qui va tout changer. On commence par un projet et on prouve que c’est possible. Ce qu’il faut casser c’est le "oui mais" qui casse l’initiative. Ce que nous avons envie de dire aux salariés c’est arrêter de vous penser et d’agir en rouage. Ne vous réfugiez pas dans une attitude critique du système.

 

Concrètement, comment se passent vos interventions ?

S.B. : On travaille sur un projet et on essaie toujours d’avoir au moins un sprint de travail collaboratif qui dure en général une journée. Pour que cela réussisse, il faut beaucoup le préparer en amont. C’est même la partie la plus importante de notre travail dans ces missions. Par exemple, il faut très bien connaître le dossier pour éviter qu’on nous ressorte un projet qui a déjà été proposé et qui a avorté. De même, nous devons prendre garde à ce que l’on ne nous demande pas de travailler sur un sujet mineur qui n’intéresse personne. Ce doit être un vrai projet avec un enjeu.

 

M.-N. V. : Nous travaillons beaucoup avec le responsable sur ce que seront ses critères pour décider si oui ou non il développe le projet. C’est un point essentiel. Pour motiver et créer l’envie de participer, nous travaillons aussi sur le courriel d’invitation de l’équipe. Cette première étape est très importante. 

 

Dans un projet collaboratif quel rôle peut avoir le manager ? Ne risque-t-il pas de saborder les idées des autres parce qu’il a peur de voir son utilité disparaître ?

M.-N. V : Si on fait travailler toute une équipe, cela comprend évidemment le manager. Mais il doit accepter de changer de position. Il est légitime car il a des compétences particulières, une expertise. Il ne s’agit pas de le nier. Mais lui ne doit pas se servir de sa position hiérarchique pour refuser toutes les idées. Il y a un déplacement de sa place.

 

Si je résume, en tant que journaliste, je ferai mieux de faire un blog, par exemple, sur une thématique que je voudrais aborder et d’aller la voir ma directrice de la rédaction avec mes chiffres d’audience et les commentaires des lecteurs plutôt que de lui écrire un rapport ?

S.B. : Ecrivez un blog, faites la maquette d’un journal, envoyez-le à des lecteurs demandez-leur ce qu’ils en pensent. N’attendez pas qu’on vous autorise. Il y a cet exemple dont nous parlons dans le livre du salarié qui travaillait à une encyclopédie pour les experts-comptables. Il a testé son idée, elle a été approuvée et reprise pour tous les produits développés par son employeur.

 

Au fil de votre expérience, vous avez forcément eu des cas où votre méthodologie ne fonctionnait pas pleinement.

M.-N. V. : Oui dans la politique. Co-construire un programme est une mission quasi impossible. En permanence, et pour cause, il y a des jeux de pouvoir, des personnes qui se placent, non pas en fonction de ce qu’elles ont envie de défendre mais pour assurer leur positionnement.

 

S.B. : Ensuite, comme nous venons de vous le dire, si, dans un sprint, on ne réunit pas toutes les conditions préalables, la réussite est plus difficile à obtenir. Nous veillons à engager le leader, à maîtriser le dossier.

 

Le processus ne fait que commencer. Une fois un projet réalisé, d’autres suivent. A terme, il devrait en résulter un changement de la forme même de l’entreprise. Comment la voyez-vous dans dix ans ?

S.B. : La structure ne sera plus pyramidale. L’entreprise pourrait se reconfigurer en permanence en associant les personnes nécessaires à un projet qui travailleront le temps nécessaire et puis iront sur d’autres missions. La structure actionnariale est une limite à cela. Il y a des obligations qui sont liées à cette situation. L’actionnaire demande des indicateurs, qui deviennent des éléments centraux de la gestion.

 

M.-N. V. : Les variables à prendre en compte sont nombreuses. Imaginons que l’on mette en place un vrai revenu universel, cela changera profondément le rapport au travail. Les gens pourront choisir, ils seront moins dans la résignation. Les entreprises devront en tenir compte et leur proposer des missions ayant un vrai intérêt pour les travailleurs. Cela inversera sensiblement le rapport de force.

Pour en savoir plus sur le makestorming c'est ici

 

 

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4 commentaires

Bocquet

09/07/2016 09h54 - Bocquet

Il y a toujours eu des gens innovants, entrepreneurs .... qui veulent avoir de l'autonomie, ils sont indépendants, professions libérales, créateurs d'entreprise ... ils ont des avantages (prise de risques, capacité d'innovation ...) et des inconvénients (insécurité de l'emploi, ...). Ils ont fait ce choix en ne rentrant pas dans des grands groupes pour être formatés et canalisés. Ayant créé mon entreprise il y a 25 ans, j'ai longtemps vu des gens qui rêvaient d'avoir les avantages des 2 mondes mais ils devaient faire le choix de la sécurité ou de la liberté. Maintenant grâce au makestorming, ils peuvent avoir le beurre et l'argent du beurre : un salaire assuré et de la liberté. J'ai acheté le livre et assisté à la conférence de lancement, ça sentait fort l'entrisme, nuit debout, l'utilisation des moyens d'une organisation pour faire avancer ses propres croyances mais il y avait aussi des personnes réellement concernées par l'évolution des modes de décisions dans les grands groupes. Qui gagnera : les profiteurs ou les innovateurs. J'ai des doutes mais j'espère me tromper.

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SAAD BENNANI

22/06/2016 15h11 - SAAD BENNANI

En effet, il faut que les opérationnels aient plus d'autonomie et de marge de manœuvre en étant plus associés aux orientations. Et oui on ne peut pas prôner l'engagement en criant: "maintenant exécutez c'est un ordre". Concernant le comment, des méthodes/techniques existent aujourd'hui pour stimuler et faire bouger les lignes dont le makestorming, des nouvelles méthodes de transfo: ACE, etc. Concernant les transformations en cours dans certains entreprises, oui, elles prendront du temps, mais en attendant, des niches-players voient le jour et se développent même dans l'industrie loudre et au dela de la plateformisation connue du grand public. A vous

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Laury Biabiany

18/06/2016 17h01 - Laury Biabiany

Je suis heureuse de lire cet article aujourd'hui car c'est exactement mon schéma de pensée et c'est ce que je m'applique à enseigner aux entreprises !

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Hellendoorn

17/06/2016 19h39 - Hellendoorn

C'est là que l'humanité re-re-re-découvre l'injonction paradoxale... Quand est-ce que les basiques de la psychologie entrerons dans la culture ? Combien de fois faudra-t-il que nous re-découvrions les bases pour cesser de faire éternellement les mêmes erreurs et en discuter les causes et les solutions ? Parfois, je suis las...

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