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Et si la transformation digitale était l'affaire des RH et non des CDO ?

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La transformation digitale d'une entreprise ne se limite pas au déploiement de nouveaux outils numériques, à la création d'incubateurs et à l'organisation de hackathons. C'est aussi (et surtout) une question d'hommes et de méthodes. Partant de ce constat, le Hub Institute a donné le coup d'envoi d'un nouveau programme pour accompagner les fonctions management et RH. Lors de la réunion de lancement, une poignée de RH, managers, consultants et CDO ont fait part de leurs problématiques et attentes en la matière.

Et si les RH étaient les nouveaux CDO ?
Le 5 juillet dernier, le Hub Institute a présenté son nouveau programme d'accompagnement dédié aux fonctions RH et management. © Hub Institute

La transformation digitale d'une entreprise, c'est un peu comme sa sécurité informatique. Il ne suffit pas d'avoir les bons logiciels et les bons outils technologiques pour que cela fonctionne. Une grande partie de son succès repose sur le facteur humain. Autrement dit, au-delà des effets d'annonce (lancement d'un incubateur de start-up, création d'un fonds d'investissement, d'un data lab, organisation de hackathons...), la transformation digitale d'une entreprise ne peut réellement s'opérer, et accélérer, que si la totalité des équipes est concernée et impliquée.

 

Partant de ce constat, le Hub Institute, vient de lancer un nouveau programme d'accompagnement dédié aux fonctions RH et management. "Avant, les RH étaient très focalisées sur le droit du Travail. Ce sont souvent des personnes au parcours littéraire et lorsque les entreprises ont entamé leur transformation digitale, les Chief Digital Officers (CDO) sont venus 'patcher' le rôle des RH et celui des DSI. Mais tout ça est en train de changer", assure Emmanuel Vivier, cofondateur du Hub Institute avec Vincent Ducrey.

 

Les fonctions RH trop souvent mises à l'écart

Le think tank proposera huit rendez-vous thématiques de septembre 2017 à juin 2018 autour de la résistance au changement, la transformation du manager, l'entreprise collaborative, l'intrapreneuriat, la créativité, la notion d'apprendre à apprendre ou encore le rythme de la transformation et la marque employeur. Chaque session s'articulera autour d'un retour d'expérience, du partage de bonnes pratiques et accueillera un invité surprise ainsi que des intervenants aux profils plus atypiques comme des anthropologues ou des sportifs de haut niveau. Une première mouture qui devrait s'affiner. "Nous voulons co-construire ce cycle", indique Emmanuel Vivier.

 

Lors du kick-off, qui a eu lieu le 5 juillet 2017, le programme a été présenté à une poignée de RH, managers et chief digital officers. Dans la salle, tous ont fait part des problématiques rencontrées au quotidien et qu'ils souhaiteraient aborder lors de ces futurs rendez-vous. "Dans tous les projets de transformation digitale que j'ai menés auprès d'entreprises, les (fonctions) RH n'étaient jamais mises dans la boucle. Ou sinon, elles intervenaient seulement à la fin du projet, pour valider une demande de formation", regrette un consultant.

 

Qu'est-ce qu'un talent ?

D'autres s'interrogent sur la signification du terme "talent". "C'est un mot qu'on utilise à toutes les sauces. C'est un mot fourre-tout pour ne pas s'attaquer à la vraie problématique. Il faudrait le décortiquer", estime un participant. "Potentiellement, tous les collaborateurs d'une entreprise sont des talents. Un talent, c'est 75% de soft skills et 25% de hard skills", rappelle un autre participant.

 

D'autres préoccupations émergent sur le risque d'une entreprise à deux vitesses afin de répondre aux attentes des jeunes générations, plus exigeantes que les anciennes sur la reconnaissance de leur travail, leur niveau d'implication et le sens qu'elles veulent donner à leur métier.

 

Repenser le parcours du collaborateur 

Le nouveau parcours de progression du collaborateur est également abordé. "Jusqu'à présent, la progression d'un collaborateur consistait à monter dans la hiérarchie. Mais dans le cadre d'une entreprise collaborative, comment la transversalité peut être un moteur de dynamisme et non perçue comme un échec ?", s'interroge un participant. Selon lui, la gestion de la transformation d'une entreprise consiste aussi à projeter le collaborateur dans une histoire, à lui donner de nouveaux points de repère dans l'évolution de sa carrière. Dans une organisation transversale, quels sont les nouveaux moments où il peut célébrer ses succès ? "La tâche s'avère délicate puisqu'en France, vu qu'on ne communique pas sur le salaire, un des aspects de reconnaissance, c'est le nombre de personnes que l'on a sous son autorité. C'est une reconnaissance verticale", souligne le même participant.

 

Une batterie de points d'interrogation qui montre à quel point le rôle des managers-RH est devenu critique dans la transformation numérique des entreprises. "C'est extrêmement complexe pour les RH car ils doivent à la fois réinventer leur propre métier et accompagner la réinvention du business de l'entreprise", conclut Samuel Baroukh, en charge du e-business chez Nestlé, présent à la réunion.

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4 commentaires

Dominique SOLER

16/07/2017 19h11 - Dominique SOLER

Cet article semble vouloir plaider les avantages d'une transformation digitale centrée "facteur humain" (a minima sous l'angle du fameux "mindset", indispensable graal de l'accélération de la transformation digitale réussie des entreprises et visiblement, affaire de RH ?). Dans la réalité (et c'est également une affaire de RH) parler de facteur humain c'est en premier lieu prendre en compte les utilisateurs et tout particulièrement au travers d’une indispensable connaissance "effective" (donc réelle) des métiers des utilisateurs. Cette connaissance, comme préalable à toute transformation est le plus souvent ignorée au profit d'une vision "prescrite" des usages (c'est à dire telle que décrite dans les fiches de postes) ou même, réduite à une vision fonctionnelle centrée "data" chère aux consultants en transformation digitale et affaire de CDO. Au passage, une démarche centrée facteur humain / utilisateurs ne se réduit pas non plus à quelques hackathons de circonstance ou autres incubateurs UX temporaires centrés « post it » comme le souligne l'article. Alors que faire (des méthodes et des expertises existent) ? Et quelle place pour les RH (un acteur indispensable nécessitant probablement un accompagnement à la transformation des métiers de l’entreprise) ? Depuis le fameux effet Hawthorne (1932) le recours à une démarche facteur humain centrés utilisateurs dans les processus de transformation (au départ les ateliers de production aujourd'hui les processus digitaux) on le sait, offre de très nombreux avantages. En premier lieu la motivation. Mettre les utilisateurs au centre du processus de transformation constitue sûrement la seule alternative RH (à la rémunération) pour assurer une adhésion et au delà une impulsion à l’évolution du « mindset » des équipes. En second lieu, l’atteinte des fameux KPI de performance d'usage (taux d'utilisation, fiabilité, gain de temps, …). Enfin, l’acceptabilité du changement. Quand on est mieux (notamment grâce à une réelle implication des utilisateurs dans le processus et à la production de solutions pleinement adaptées aux métiers) on est meilleur (adage de l’ergonomie). Sur chacun de ces points (implication et motivation des utilisateurs, prise en compte de la transformation des métiers et de son acceptabilité) la fonction RH de l’entreprise dispose d’une opportunité essentielle et devrait être plus systématiquement impliquée. Se faisant, n’aurait elle pas plus intérêt (et valeur) à revendiquer un rôle de "Chief User Officer » (CUO) et se positionner ainsi, et à valeur, dans les rouages du processus de transformation digitale (CODIR, DSI, CDO, management) pour sa réussite ?

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RIOU Christophe

15/07/2017 19h19 - RIOU Christophe

On pourrait dire cela sur n'importe quel thématique qui touche au management du changement (sécurité, qualité, lean manufacturing, supply-chain,.....). Les projets d'entreprise transversaux sont de plus en plus nombreux et tant mieux! Ces projets touchent par essence à l'organisation (manières de faire et de penser) donc aux hommes ce qui en fait la difficulté .... en surtout l'intérêt! La technique est un outil. Dire que les RH doivent devenir des CDO, c'est comme dire que la 1ère priorité de l'entreprise, c'est la qualité, puis c'est la sécurité, puis c'est l'environnement, puis nouvelle mode c'est le digital, puis ...... c'est un tout. Les RH n'ont pas vocation à manager le dernier projet à la mode , mais à accompagner les chefs de projet et les managers dans la mise en place de ces différents projets afin de transformer l'entreprise et lui permettre de s'adapter. La dernière partie de l'article sur ce qu'est un talent et repenser les parcours d'un collaborateur dans une entreprise de plus en plus transversale et espérons le, de plus en plus collaborative, ça c'est le métier du RH. Les managers sont bien sûr particulièrement intéressés par ces réflexions et propositions pour rebondir et se les approprier.

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jmtouzard

15/07/2017 11h16 - jmtouzard

La fonction RH est très rarement impliquée dans les projets de transformation; quand elle l'est, c'est très intéressant car ça donne une autre dimension au projet, ça permet des actions qu'on n'aurait pas forcément pensées ou réalisées de la même manière, et ça peut augmenter l'efficacité du dispositif, notamment pour la gestion du changement. Il est vrai par ailleurs que ces populations sont souvent assez peu technophiles, mais aussi savent s'adapter rapidement. On a tellement perdu de temps à raconter des banalités sur la génération Y, il est temps de se mettre au travail pour que les RH sortent de leur tas de paperasses, rénovent les procédures désuètes de recrutement et d'évaluation, et aussi forment les managers et les cadres de direction au fait que l monde change, que leurs modèles de gestion et de management-surveillance-contrôle sont périmés. Il n'y a pas que les générations Y qui ne supportent plus l'entreprise des années 1980. On ne fera pas de vraie transformation digitale sans transformation des modes de management, le digital est une série d'outils qui permettent des comportements et des situations de travail, mais ce n'est pas l'esprit.

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Mr Tillier

11/07/2017 08h29 - Mr Tillier

Ils n'ont pas de vocations numerique, digital, d'enquete base sur les faits et les preuves. Les logiciels de type taleo sont un desastre. RH en tant que CDO: a eviter.

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