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General Electric se convertit au lean start-up pour accélérer sa mue digitale

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Cas d'école Janice Semper, responsable de la culture d'entreprise chez General Electric aux Etats-Unis, a expliqué lors de la conférence Lean Startup à San Francisco quelles méthodes et principes guident la transformation digitale de sa multinationale.

General Electric se convertit au lean start-up pour accélérer sa mue digitale
General Electric se convertit au lean start-up pour accélérer sa mue digitale © Nora Poggi

"Lean Startup" est une méthode de développement élaborée en 2011 par l'Américain Eric Ries. L'auteur affirme que les start-up peuvent raccourcir et simplifier leurs cycles de développement en adoptant une combinaison d'expérimentations basées sur des hypothèses, des lancements de produits itératifs, et ce qu'il appelle l'apprentissage validé, qui consiste en une boucle "construire - mesurer - apprendre".

 

Cette méthodologie compte aujourd'hui de nombreux adeptes et fait l'objet d'une conférence annuelle à San Francisco. Comment une grande entreprise peut-elle en bénéficier? C'était l'objet de la présentation de Janice Semper, en charge de la transformation culturelle chez General Electric, une multinationale américaine forte de plus de 300 000 employés, opérant dans l'énergie, la santé, et l'aviation entre autres industries.

 

Redéfinir les valeurs de l'entreprise... pour le recrutement

"Nous avons regardé quelles entreprises étaient rapides et agiles et quels étaient leurs systèmes de valeur puis nous avons développé les nôtres, cinq "croyances" pour nous repositionner", explique Janice Semper. Au bout de 14 mois de ce nouveau système, General Electric a intégré ces cinq valeurs dans son processus de recrutement.

 

Trouver des alliés au sein de l'organisation

"Avant tout partait du haut vers le bas, mais [pour opérer cette transformation] nous avons discuté avec les dirigeants seniors puis nous avons directement engagé le dialogue avec les employés dits du 'milieu'" explique Janice Semper. Trouver des évangélistes et des alliés à tous les niveaux, qui peuvent promouvoir le changement en interne auprès de leurs collègues, s'est avéré crucial.

 

Développer de nouvelles méthodes d'évaluation

General Electric a modifié son système d'évaluation, créant un nouveau processus intitulé "développement de la performance". Il s'agit d'un dialogue permanent qui permet aux employés d'évaluer leurs managers et aux collèges de se conseiller entre eux et de collaborer. "Cela leur permet de faire des ajustements au fur et à mesure, travailler dans un environnement de travail rapide repose vraiment sur la collaboration", ajoute Janice Semper.

 

Accepter l'échec pour prendre plus de risques

"Nous avons beaucoup de tableaux de bord et de checklists, mais nous ne mesurions pas assez l'impact du résultat obtenu (...) nous avons dû apprendre à accepter l'échec, accepter que les choses ne soient pas parfaites, que les équipes tentent des choses", admet Janice Semper.

 

Chez General Electric ce basculement culturel est toujours en cours. La transformation digitale d'une entreprise repose avant tout sur la transformation des individus, selon Janice Semper. C'est un processus très personnel, qui a nécessité un changement profond de ses méthodes de management.

 

Convaincre les dirigeants

Les plus hauts placés de l'entreprise ont dû mettre en place un nouvel environnement de travail à la fois physique et psychologique pour changer les comportements et faciliter la collaboration. Selon Janice Semper, il a fallu apprendre aux managers à créer une atmosphère encourageant les employés à prendre des risques tout en étant capable de mesurer leurs résultats.

 

Créer un sentiment d'urgence

Au plus haut niveau, il faut que la transformation soit encouragée et impulsée par le PDG. Par ailleurs, General Electric a dû créer un sentiment d'urgence pour chaque secteur concerné y compris dans des industries très régulées comme la santé ou l'aérospatial. "Nous avons dû dialoguer secteur par secteur et mettre en place ces changements d'une manière respectueuse des régulations (...). Dans un secteur comme l'aérospatial, leurs machines sont déjà vendues sur les vingt prochaines années. Donc ils disent, pourquoi changer? Il faut créer un mouvement", explique Janice Semper. C'est un dialogue méthodique, appliqué à chaque branche qui a porté ses fruits. Le changement reste un processus lent et compliqué, admet-elle, surtout dans une entreprise comptant des milliers d'individus.

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1 commentaire

sibuet

09/12/2015 12h55 - sibuet

Merci pour ce cas concret, audacieux et stimulant ! Je suis d'accord avec tout ce qui est évoqué, sauf le dernier point. Nous sommes d'accord que pour déclencher une action, il faut que les acteurs ressentent le véritable besoin. Néanmoins, je parlerai plutôt de "mise sous tension" des acteurs que "créer un sentiment d'urgence". Cela peut être fait de manière positive et enthousiasmante, alors que le sentiment d'urgence oppresse et peut créer du chaos.

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