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"Il ne faut pas tuer les managers de proximité, ils ont un rôle majeur à jouer à l'ère numérique"

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Entretien Document Dans l'édition 2016 de Sociétal (Editions Eyrolles), Julie Bastianutti et Frédéric Petitbon ont écrit un article consacré à la proximité à l'ère du numérique (publié ci dessous). D'un côté, le numérique virtualise la relation humaine en créant de nouveaux collectifs de travail avec des membres distants. De l'autre,  il réduit les échelons hiérarchiques et offre à chacun de dialoguer avec tous.  Frédéric Petitbon, directeur général délégué du cabinet IDRH et sociologue, a répondu à nos questions sur le sujet.

Il ne faut pas tuer les managers de proximité, ils ont un rôle majeur à jouer à l'ère numérique
"Il ne faut pas tuer les managers de proximité, ils ont un rôle majeur à jouer à l'ère numérique" © Victor1558 - Flickr - C.C

L’usine digitale : Pourquoi écrire aujourd’hui un article sur la proximité managériale ?

Frédéric Petitbon : Il y a au moins deux bonnes raisons. La première vient d’une certaine lassitude que je ressens en entendant les discours convenus entendus dans les entreprises, notamment dans les comités de direction, où j’interviens. On y critique les managers et les RH de proximité, qui seraient incompétents ou inefficaces, voire les deux. Ceci expliquerait les mauvais résultats observés dans les baromètres sociaux, par exemple la mauvaise image de l’entreprise auprès des salariés, toujours selon ses discours.

 

La deuxième raison vient d’un constat. A l’heure du numérique émergent de nouvelles formes d’organisation et de communication qui ne sont pas assez prises en compte par les dirigeants. Pour eux, la cause et le levier d’action c’est le manager de proximité et seulement lui. Or c’est de moins en moins vrai. Son action est nécessaire mais pas forcément suffisante.

 

En quoi la proximité est-elle nécessaire ? N’est-ce pas une énième mode managériale ?

Si le salarié a l’impression d’être loin de la direction générale de l’entreprise, il va être tenté de construire une bulle, avec sa vision de son travail. Cela devient un lieu de protection vis-à-vis des autres. Il s’isole, ne veut pas être dérangé, si bien que les demandes des autres finissent par être perçues comme des attaques. Il finit par ne pas intégrer les nouvelles exigences qui viennent de la direction. Il est méfiant car, fondamentalement, il n’a pas confiance. Pour les dirigeants, cette attitude est redoutable. Il s’installe une méfiance par rapport à toutes les évolutions qu’ils veulent initier, qui risquent de ne pas être suivies d’effets, ou d’être très amoindries dans leur exécution. C’est un véritable problème !

 

Autrement dit, sans proximité, il ne peut pas y avoir d’engagement des salariés ?

Oui, ni de rapidité dans les évolutions. Ni d’agilité pour employer un mot à la mode. Dans l’article que j’ai écrit avec Julie Bastianutti pour Sociétal, nous défendons la thèse selon laquelle la proximité doit se construire de façon systémique. La proximité a six dimensions qui sont autant de leviers. Elle a une dimension spatiale, temporelle, cognitive, managériale, elle concerne les finalités de l’action et la dimension pratique du travail.

Pour ne prendre qu’un exemple, à l’heure des open spaces et du télétravail, on ne peut plus concevoir la proximité de la même façon que dans une usine.

 

Justement, vous avez parlé du numérique parmi les raisons qui vous ont poussé à écrire. Que change-t-il précisément ?

L’action du numérique est double. D’un côté, vous le savez, les équipes sont beaucoup plus exigeantes. L’accès à l’information est plus simple, donc plus rapide. Certaines formes de communication très datée ne sont plus audibles. Immédiatement, les gens décodent la langue de bois.

 

De l’autre, le numérique offre aux directions générales des leviers plus importants : on peut créer des espaces, des communautés de pratiques, faire circuler l’information.

 

Quelle place peut avoir le manager de proximité dans ce nouvel environnement ? Sont-ils devenus inutiles, comme le laisse penser une certaine pensée managériale qui explique que le numérique aplatit les hiérarchies, réduit la distance entre le salarié de base et la direction ?

Oui on entend ce discours. J’ai lu récemment qu’une grande entreprise, une SSII, allait supprimer ses managers de proximité.

C’est très dangereux à mon avis. Ils ont un atout essentiel : ils peuvent aller au contact, donner du fond, être un relais vivant, incarné des informations et des orientations données par le dirigeant. Il apporte son vécu son soutien, son coaching aux gens qu’il manage. Ce n’est pas rien : il est proche.

 

Ce que j’observe parfois dans les entreprises est parfois très éloigné de cela j’en conviens. On voit de malheureux managers ou RH de proximité enfermé dans leur bureau à remplir des tableaux de bord, à rendre compte. Certains finissent par avoir peur de sortir de leur bureau, alors que c’est de plus en plus essentiel d’aller sur le terrain pour pouvoir donner du vécu aux messages parfois abstraits des directions générales.

 

Ne faudrait-il pas revoir les profils des managers, leurs compétences clés ?

C’est un des dimensions de cette question. Le manager n’est plus forcément l’équivalent du contremaître de l’usine fordiste, le meilleur technicien qui devient chef parce que c’est la promotion logique de la carrière. Ce qui importe c’est la dimension relationnelle, la capacité à mettre en perspective, à coacher des équipes.

 

Les éditions Eyrolles et l'institut de l'entreprise vous offrent le pdf du chapitre de Sociétal intitulé La proximité en entreprise à l'ère du numérique :

 

 

 

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