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"L’État est plus proche d’une entreprise de la Silicon Valley que ne l’est une PME industrielle", affirme Henri Verdier

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Henri Verdier est le co-auteur, avec Nicolas Colin, de L’Age de la multitude, publié en 2012 aux Éditions Armand Colin et qui vient d’être réédité et enrichi. Administrateur général de la donnée au Gouvernement, Henri Verdier dirige la mission Etalab, le service du Premier ministre en charge de l’ouverture des données publiques. C’est avec ce double chapeau, qu’il a répondu à nos questions, cultivant une analyse singulière et stimulante sur la transformation numérique en cours.

L’État est plus proche d’une entreprise de la Silicon Valley que ne l’est une PME industrielle, affirme Henri Verdier
"L’État est plus proche d’une entreprise de la Silicon Valley que ne l’est une PME industrielle", affirme Henri Verdier © Sébastien Sindeu - D.R.

L’Usine Nouvelle : Pourquoi faire une deuxième édition de votre livre ?

Henri Verdier : Après le bon succès de la première édition, l’éditeur a souhaité cette version actualisée et enrichie. Avec Nicolas Colin, nous avons trouvé intéressant de regarder ce qui avait changé durant ces trois années. Sur les thèmes fondamentaux comme l’origine de la valeur, l’agilité ou l’innovation ouverte, les concepts centraux à l’œuvre restent les mêmes. Ce qui a changé en revanche, c’est la société française elle-même. Peu de gens en 2012 pensaient que les start-up étaient un atout pour la France. On les regardait encore avec condescendance. Aujourd’hui, on a compris que les entreprises innovantes sont un ferment pour la croissance.

En 2012, la plupart des grands groupes étaient indifférents à la révolution numérique en cours. Aujourd’hui, nombre d’entre eux se lancent dans des politiques d’open innovation ou installent des "corporate start-up". Symétriquement, ceux qui, il y a trois ans, s’inquiétaient à propos du numérique étaient le plus souvent les "scrogneugneux". Aujourd’hui, sur la régulation des monopoles ou la protection de la vie privée, ils se posent des questions importantes au niveau où elles doivent être posées.

Sur les thèmes fondamentaux comme l’origine de la valeur, l’agilité ou l’innovation ouverte, les concepts centraux à l’œuvre restent les mêmes. Ce qui a changé en revanche, c’est la société française elle-même.

 

 

De façon plus anecdotique, mais c’est peut-être aussi révélateur de cet âge de la multitude, avec Nicolas Colin, nous avons échangé nos points de vue depuis la première édition. Lui, l’inspecteur des finances, a fondé un accélérateur de start-up, tandis que je faisais le chemin inverse, en rejoignant le service public. 

La thèse centrale du livre reste-t-elle valable, à savoir que la multitude, la foule diraient d’autres, est devenue une sorte de facteur de production central. Et qui sait la faire travailler peut engranger des succès.

La multitude, ce n’est pas seulement la foule. C’est la somme des individus, de leurs interactions et de leurs projets. Il n’y a pas forcément cette notion de "groupe". Cette thèse centrale s’était imposée pendant la rédaction. Initialement, nous étions partis d’un constat partagé : Nous avions tous deux passé beaucoup de temps à porter l’innovation dans des organisations. Et nous nous demandions pourquoi nos interlocuteurs ne comprenaient pas les codes de cette révolution alors même qu’individuellement les Français adoptent très facilement ces innovations et aiment les nouveautés technologiques.

C’est pour cela que nous avons voulu écrire un livre qui expliquerait méthodiquement la transformation en cours et le rôle joué par la multitude. On n’y parlait pas seulement de la multitude, mais aussi de l’accélération de l’innovation, des effets connus mais oubliés de la loi de Moore. Tous les dix ans, la puissance des ordinateurs gagne un facteur dix et nous refait changer de monde industriel. Quand les puces étaient très chères, on organisait les travailleurs autour de l’ordinateur pour travailler. Avec le PC et le portable, chacun était face à son ordinateur. On entre maintenant dans un monde où chacun est environné de puces. Cela change complètement la manière d’organiser le travail, l’activité… 

Il y a donc plusieurs lois de la révolution en cours. Mais la valeur centrale de la multitude s’est effectivement imposée à nos yeux comme la caractéristique la plus importante. D’une manière ou d’une autre, le numérique fait appel à la puissance de création des gens éduqués et connectés, qui créent de la valeur en produisant de façon bénévole, en consentant au recueil de traces ou en laissant des informations derrière eux. À cet effet, on ne réfléchit pas assez à l’intuition géniale des fondateurs de Google qui ont pensé à indexer le Web à partir des liens hypertextes. À l’époque, le Web était indexé manuellement. Beaucoup de gens voulaient le faire avec les outils du text-mining. Ce que Google a compris, c’est qu’avec les liens hypertextes, les utilisateurs avaient déjà fait ce travail. En utilisant ces traces d’intelligence que laissaient les internautes, on pouvait construire la meilleure indexation du monde. Mais c’est au fond la même chose pour les sites comme Wikipedia, OpenStreetMap ou encore Openfoodfacts.org. À chaque fois, on ne peut que constater la valeur inouïe produite par la multitude.

D’une manière ou d’une autre, le numérique fait appel à la puissance de création des gens éduqués et connectés, qui créent de la valeur en produisant de façon bénévole, en consentant au recueil de traces ou en laissant des informations derrière eux.

 

 

Dans la préface de cette deuxième édition vous indiquez de façon assez inattendue qu’il existe une "proximité entre entreprendre et gouverner", soit entre l’action publique et privée finalement. C’est très provocateur. Mais où se situe cette proximité ?

Il existe un danger qui menace la puissance publique. Trop souvent, les administrations essaient d’imiter ce qu’elles imaginent que font les entreprises, en se concentrant sur le "ROI" ou sur la "fonction RH". Or, regardez bien les grands patrons de la Silicon Valley, comme Bezos ou Zuckerberg, ils évoquent plutôt les grands politiques, voire parfois des conquérants, comme Alexandre le Grand ou Napoléon. Prenons un simple exemple. J’ai rencontré un jour le responsable du projet Google Voice, un service de Google qui n’a pas vraiment décollé. Il me montrait son projet et ce qu’il voulait faire était véritablement intéressant. À un moment, je lui demande quel est son modèle économique, comment il va monétiser. Et là il me répond, quasiment méprisant : "on se pose la question de la monétisation à partir de 100 millions d’utilisateurs, pas avant". Peut-être était-ce du storytelling marketing. Mais même dans ce cas, sa réponse est intéressante. Elle signifie qu’il faut se concentrer sur la qualité d’un service ou d’une expérience utilisateur. Si on réussit, il y aura toujours un moyen de créer de la valeur. Et ça, ce pourrait être très proche du politique. 

Par ailleurs, je confirme que ce n’est pas le statut, public ou privé, qui permet de prédire la capacité d’innovation d’une organisation. Bien des entreprises sont des quasi-administrations, et bien des agents publics sont de véritables entrepreneurs, y compris, par exemple, des directeurs d’écoles primaires.

Comment faire travailler efficacement cette force de la multitude ? Est-elle un concurrent des organisations existantes ou ces dernières peuvent-elles faire avec ?

La puissance de l’intelligence collective est là, mais elle n’est pas tout. Regardez dans votre métier de journaliste, quel que soit le soit le sujet, il y a toujours un blogueur, un expert qui en sait davantage. Est-ce une raison pour ne plus faire de journaux ? Évidemment non, les journaux rendent d’autres services, ont d’autres fonctions, qu’il faut sûrement faire évoluer. Les organisations, publiques et privées, doivent et devront de plus en plus apprendre à travailler avec la multitude. Ce n’est pas un changement neutre, sans conséquences, loin de là. 

Prenons simplement ce que nous faisons dans l’État avec l’open data, qui n’est qu’un aspect de la stratégie numérique de la modernisation de l’action publique. Quand on ouvre les données, quand on partage de l’information, on touche au pouvoir des uns, on change les relations. Pour vous donner un exemple, Etalab a contribué à un modèle du droit fiscal en social français qui a permis de développer un simulateur des droits. La personne qui va au guichet après avoir consulté mes aides n’attend plus l’avis d’un agent de l’État qui lui dit si oui ou non elle peut obtenir une prestation, elle a calculé avant et pense savoir. Et peut-être même se trompe-t-elle parfois. Le rôle des agents change, il faut l’anticiper. Je ne vous dis pas que cela s’est fait simplement, il y a eu un débat. On peut s’inquiéter du risque éventuel de voir le nombre des "faux positifs" augmenter. Mais globalement, nous avons estimé que cette inversion du rapport était une chance. 

Finalement, la multitude a quand même besoin de l’État, elle a simplement changé la manière dont il fonctionne en créant davantage de valeur.

 

 

Ce n’est pas forcément facile à gérer mais ça oblige à se poser des questions essentielles : qui sommes-nous ? Quelle est notre mission aujourd’hui ? Demain ? Tout cela pour vous dire que le plus important c’est le changement culturel. Une fois qu’il est fait, le plus gros du travail est fait. Certains changements sont implicites : est-ce que l’entreprise accepte la liberté de parole de ses salariés sur les réseaux sociaux ? Est-ce qu’elle s’en félicite ? N’est-ce pas une vision un peu idyllique du fonctionnement de l’administration ? Quand on crée Openfisca, ou Mes-aides, on abandonne la position de l’État omniscient pour entrer dans une logique d’open innovation, où les citoyens peuvent signaler une erreur, enrichir le travail, le prolonger par de meilleures interfaces. C’est déstabilisant au début, mais tout le monde y gagne in fine. Finalement, la multitude a quand même besoin de l’État, elle a simplement changé la manière dont il fonctionne en créant davantage de valeur. 

Récemment, je relisais les lois de Roland du nom du conseiller d’État qui a le mieux théorisé les caractéristiques du service public. Il citait : l’égalité de traitement, l’obligation de continuité et le devoir de mutabilité, soit l’idée que le service public doit savoir changer pour proposer les meilleures technologies du moment. Et bien, je trouve que ces trois critères ne choqueraient pas les responsables de Google ou Facebook : égalité des consommateurs (sur la terre entière, dans leur cas), continuité absolue du service et meilleures technologies disponibles. De ce point de vue, l’État est peut-être plus proche d’une entreprise de la Silicon Vallley, que ne l’est une PME industrielle…

Vous indiquez aussi que le chef d’entreprise de demain tiendra beaucoup plus de l’artiste que du manager traditionnel, en prenant notamment l’exemple de Steve Jobs. Or l’artiste est bien celui qui s’affranchit de la multitude pour imposer sa vision, son projet. La multitude n’achetait pas les toiles de Picasso en 1900 ?

Effectivement, je pense que la multitude n’est pas la seule source de création de valeur. Le plus souvent, l’appel à la multitude est la meilleure solution, la plus simple, la plus sûre et la plus efficace. Mais il reste un espace pour le génie, pour la personnalité extraordinaire qu’elle s’appelle Steve Jobs dans l’informatique ou James Cameron dans le cinéma quand il réalise Avatar. Être ouvert à l’innovation extérieure, en ligne avec son écosystème, agile et sensitif est souvent la meilleure voie. Mais il reste des cas où la contre-proposition radicale sera la meilleure. Dans le cinéma par exemple, à côté des blockbusters, il y a toujours des œuvres singulières et puissantes faites par des personnalités uniques. Mais l’idéal, finalement, est le génie créatif qui sait s’allier avec la multitude, comme l’a été Steve Jobs, par exemple.

Propos recueillis par Christophe Bys

L’âge de la multitude Entreprendre et gouverner après la révolution numérique

Nicolas Colin et Henri Verdier

Armand Colin

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