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L’industrie X.0, ou comment augmenter sa profitabilité grâce à la transformation numérique

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Publi-Rédactionnel Selon le directeur général d’Accenture en charge de l’industrie, Éric Schaeffer, les industriels ont tout intérêt à se structurer pour vendre des services inédits et innover grâce au numérique.

L’industrie X.0, ou comment augmenter sa profitabilité grâce à la transformation numérique

Après l’usine 4.0, l’industrie X.0. À la tête de la branche industrielle d’Accenture, Éric Schaeffer estime que les moyens numériques vont désormais aider les entreprises à innover dans toutes leurs activités, alors qu’ils ne servaient jusque-là qu’à améliorer les moyens de production. Selon lui, cette transformation digitale globale doit notamment permettre aux industriels de générer de nouveaux revenus en ajoutant des services inédits à l’activité de production historique. Il estime qu’une innovation vertueuse peut également reposer sur la création d’une synergie entre les grands groupes et des start-up qu’Accenture œuvre à dénicher dans le monde entier. Il livre sa vision dans cet entretien exclusif.  

 

 

Pourquoi les entreprises devraient-elles basculer vers le modèle « industrie X.0 » ?

Car, selon l’étude « Connected Business Transformation » dont nous venons de publier les résultats, multiplier les leviers numériques est susceptible de faire gagner aux industriels trois à sept points de profitabilité par an. Cette valeur à aller chercher dans le numérique est importante dans un contexte où les activités de production historiques sont chamboulées par la transformation digitale des marchés.

 

Parlons par exemple du secteur automobile, qui va inévitablement connaître l’arrivée des véhicules autonomes. C’est un phénomène très intéressant car le véhicule autonome va créer de la valeur pour la société humaine tout en en détruisant pour les industriels, puisque ces voitures auront moins d’accidents, se vendront moins souvent, etc. Aujourd’hui, les constructeurs automobiles représentent 70 % de la valeur du marché automobile, demain ce ne sera plus que 35 %. Pour eux, il devient donc obligatoire de changer de business model.

 

Concrètement, que doit-on attendre du modèle Industrie X.0 ?

Il s’agit typiquement de combiner aux éléments physiques des données, de la puissance de calcul et des réseaux de communication, pour produire de nouveaux services.

 

Prenons par exemple l’entreprise Michelin dont le métier consiste à fabriquer des pneus. Grâce au numérique, ils ont pu mettre en place le service « EFFIFUEL™ » qui, sur la base d’un boîtier télématique pour analyser la conduite et de logiciels de gestion dédiés aux pneumatiques, promet d’engendrer des économies de carburant. Ce service s’accompagne d’un coaching pour apprendre aux conducteurs comment mieux conduire selon leur type de pneumatiques. Au final, Michelin a engendré des revenus supplémentaires en ne vendant que des services.

 

Un autre exemple est celui de Biesse, un fabricant de machines pour l’usinage du bois. Il équipe actuellement 40 % de ses produits d’une batterie de capteurs qui remontent jusqu’à 60 000 événements par jour et par machine. Ces données indiquent la manière dont les machines sont utilisées, les incidents susceptibles d’arriver, etc. Au-delà du bénéfice utilisateur, cette solution porte une réelle valeur d’innovation, en permettant à Biesse de changer de business model, passant d’un modèle de produits à un modèle de services. En effet, elles proposent à présent de la maintenance par anticipation et du conseil technique pour mieux rentabiliser les équipements ; la prochaine étape pouvant être, selon Biesse, de ne plus vendre ses machines qu’en incluant ses services, c’est-à-dire sous la forme d’un forfait annuel.

 

Comment les industriels doivent-ils s’y prendre pour « se transformer » ?

Une caractéristique du numérique est l’ouverture vers le monde extérieur. En ce sens, nous proposons d’accompagner les industriels dans leur transformation en leur apportant les idées des start-up avec lesquelles nous collaborons dans le monde entier. Cela peut passer par la mise en place d’un incubateur ou structure dédiée à l’invention de nouveaux services. C’est ce qu’a fait, par exemple, Schneider Electric, que nous avons accompagné dans l’installation d’un incubateur dans ses propres locaux.

 

Cette approche nécessite un changement d’état d’esprit de la part des grands groupes ou du moins de certains d’entre eux ; pour concéder qu’une start-up de 10 personnes à Boston puisse trouver une solution d’innovation adaptée à un industriel français de 40 000 salariés, par exemple.

 

Les partenariats ne se limitent pas aux start-up. L’idée de cette transformation est de parvenir à travailler avec un écosystème d’entreprises très fluide, dans lequel on trouvera des centres de recherche, des clients, des concurrents, voire des sociétés dont l’activité est éloignée de celle de l’industriel concerné. Pour que cela fonctionne, il faut mettre en place des équipes dédiées à la création de synergie, aux partenariats stratégiques, sous la houlette d’une nouvelle direction des services digitaux. Généralement, on affecte à cette unité des personnels existants et des managers qui viennent de l’extérieur – le plus souvent de start-up ou d’entreprises du numérique – et qui ont une expérience très différente de la culture d’entreprise en place.

 

Cette différence de culture est très importante car les industriels sont la plupart du temps très cloisonnés : l’activité est structurée autour de la R&D, de la production, de la vente, du marketing... avec très peu de communication entre tous ces départements. Or l’usine digitale a vocation à être transverse, elle nécessite donc de briser les silos, de travailler avec des partenaires et des prestataires variés. Tout ceci n’est possible qu’en dépassant les habitudes en place.

 

Comment travaille-t-on dans une telle usine digitale ?

Schneider Electric, par exemple, a passé six mois à définir la méthodologie qui circonscrit le fonctionnement d’une telle usine, puis six à neuf mois pour créer son écosystème. L’objectif a ensuite été de produire six à dix nouveaux services par an. A ce stade, il est important de comprendre que l’on entre dans une logique d’expérimentation. Ainsi, Schneider Electric met chaque service sur le marché et observe s’il résonne auprès d’un échantillon de clients. Si c’est le cas, le service est industrialisé. Sinon, il est retiré et l’on passe au projet suivant.

 

Il faut savoir que 30 à 40 % des services échoueront, le plus souvent car leur timing de lancement n’est pas le bon. Ce processus d’innovation, très structuré, permet néanmoins de diviser par trois le délai entre une idée et sa mise en production finale.

 

Une telle démarche est nouvelle. Pour la légitimer, il faut qu’elle s’intègre à un projet de transformation porté par l’entreprise.

 

Contenu proposé par Accenture Digital

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