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La master class de management (numérique) de Michel Combes

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Entre le numérique et le management, c’est comme entre la poule et l’œuf. Le numérique change-t-il le management ? Ou faut-il d’abord changer de management pour que le numérique puisse déployer pleinement tous ses effets ? Sur cette question, le directeur des opérations d'Altice, Michel Combes, a délivré sa position : le numérique est un outil, il n'annule pas la nécessité d'actes de management.

La master class de management (numérique) de Michel Combes
La master class de management (numérique) de Michel Combes © DR

A l’occasion de la rencontre organisée par Altedia à l’occasion de la sortie d’Homo numericus au travail, Michel Combes, directeur des opérations d’Altice, a exposé sa vision. Pour lui, la formation joue un rôle clé pour faire du numérique un outil de transformation des entreprises. Du côté de la formation initiale, il a regretté que chaque fois qu’il rentre d’une école, il regrette que "les salles de classes n’ont pas tellement changé depuis 40 ans".  Et ce n’est pas la formation continue qui assure le rattrapage : "un effort moyen doit être produit maintenant", a estimé Michel Combes.

 

Un manager c'est aussi un entraîneur

Car, à l’heure du numérique, le rôle du manager change profondément. Désormais, il a un rôle proche de celui de l’entraîneur-sélectionneur : il doit être capable d’identifier ou de faire émerger les talents et de les faire travailler ensemble. Ainsi, Michel Combes a-t-il confié passer un tiers de son temps à choisir et à évaluer ses collaborateurs. "Cela n’a rien à voir avec leur rôle dans une entreprise hiérarchique traditionnelle", rappelle-t-il.

 

Le digital sonne-t-il le glas du management intermédiaire, comme on l’entend parfois, puisqu’il aplatit les hiérarchies ? Michel Combes ne le pense pas, car le manager intermédiaire, considère-t-il, est un intermédiaire pour relayer la vision des dirigeants auprès des équipes.

 

Mais cela n’épuise pas le travail du management. Le directeur des opérations d’Atlice souhaiterait qu’au sein de son groupe "se crée autant de start-up qu’il y a de projets". Selon lui, cet impératif est d’autant plus grand que c’est une demande forte des jeunes.

 

de la périlleuse culture du résultat

Rien d’étonnant donc si, pour lui, l’entreprise hiérarchique traditionnelle n’est plus. "Le top-down peut être très déresponsabilisant, explique-t-il, nous sommes en train de passer d’une culture de la surveillance à une culture du résultat." Si cela est facile à dire, le faire est plus compliquée, pour une raison rarement avouée par les top managers. Dans une culture du résultat, on fixe un objectif et on laisse les employés trouver la solution. Or, explique Michel Combes, "on est parfois tenté de dire directement comment faire pour gagner du temps."  Ce serait faire fausse route, car il faut mettre tout le monde en situation "d’avoir des idées".

 

Croire que le numérique va garantir mécaniquement un fonctionnement plus fluide des entreprises est une impasse. "Le numérique est un facilitateur, il ne saurait se substituer aux actes de management", a conclu le directeur des opérations d’Altice. 

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