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La méthode de General Electric pour passer au numérique : changer tout, et vite !

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Cas d'école General Electric a engagé sa transformation numérique il y a cinq ans. Pour la piloter, Jeff Immelt, le PDG de GE a recruté Bill Ruh, un ex-VP de Cisco et l’a nommé Chief Digital Officer du groupe. Pour mener à bien sa mission celui-ci a adopté une méthode simple, il change tout, ou presque : l’organisation, une partie des équipes, les méthodes de travail…

La méthode de General Electric pour passer au numérique : changer tout, et vite !
Bill Ruh, Chief Digital Officer de GE et CEO de GE Digital. © LUC PERENOM ©PERENOM www.perenom.pro

Sur le marché de l’internet industriel, évalué à 225 milliards de dollars en 2020, General Electric veut être le numéro 1. Et ce faisant, dominer le Top 10 des plus grands acteurs du numérique professionnel, doublant IBM, Microsoft, Oracle, SAP, EMC... Pour y parvenir, GE a engagé sa transformation numérique il y a cinq ans. Pour la piloter, Jeff Immelt, le PDG de GE, a recruté Bill Ruh un ex-VP de Cisco. Il l’a nommé Chief Digital Officer du groupe mais aussi patron de GE Digital, la nouvelle entité dédiée à la plate-forme cloud, Predix, que GE met au cœur de l’internet industriel. 

 

Pour mener à bien sa mission Bill Ruh n’a pas le choix, il doit tout changer, ou presque, dans l’entreprise : l’organisation, une partie des équipes, les méthodes de travail… Jeff Immelt lui a donné dix ans. Il est à mi parcours. Et la transformation est bien engagée. "Nous avons posé les fondations d’une nouvelle culture", explique a expliqué Bill Ruh à L’Usine Nouvelle, lors de sa venue à Paris pour négocier un partenariat avec Orange Business Services, et faire un premier tour des start-up françaises dans lesquelles le groupe veut investir.

 

du sang neuf

Une Digital Foundry à Paris

GE va ouvrir à Paris, son premier centre de R&D digital hors des États-Unis, la Digital Foundry. Il va embaucher 250 personnes. Des codeurs Ruby et en Java, des data scientists, mais aussi des spécialistes du design thinking (entre 25 et 50). Une partie viendra des équipes d’Alstom. GE compte également tisser des partenariats avec les laboratoires nationaux, a un projet d’incubateur de start-up à Paris et compte réaliser des investissements stratégiques dans certaines start-up dont les technos pourraient être incluses dans la plate-forme Predix. xte
Ces fondations reposent avant tout sur la nouvelle entité GE Digital, qui développe et commercialise la plate-forme internet industriel Predix, et qui sert en quelque sorte de laboratoire pour la transformation du reste du groupe. "C’est une entreprise dans l’entreprise avec sa propre offre de produits", explique Bill Ruh. Elle a surtout ses propres méthodes de travail, pour répondre plus vite aux enjeux de développement des applications cloud de l’internet industriel.

 

"Les start-up utilisent directement les outils et méthodes agiles, le cloud, le mobile… Les entreprises traditionnelles ont encore des ERP, des process rigides. Notre défi est d’amener nos salariés à passer de l’ancien mode de travail au nouveau", explique le CDO. Comment ? "D’une part, on forme nos salariés et d’autre part on recrute de nouveaux profils, rompus aux méthodes des start-up et avec des compétences différentes." La moitié des effectifs de GE digital sont ainsi de nouvelles recrues.

 

 

Passer au lean-startup

Une démarche insufflée par Jeff Immelt : "Pour piloter une entreprise compliquée [310 000 employés avec 8 divisions et présente dans 175 pays, ndlr] dans un monde compliqué, un seul mot d’ordre : simplifier. La simplification est le mantra du XXIe siècle", expliquait récemment le PDG de GE à des étudiants français. Une règle qui se traduit par moins de management, moins de process, davantage de pouvoir donné à chacun, plus de transparence... "Il faut appliquer davantage de règles de la Silicon Valley, comme les tests, la rapidité…", conseille Jeff Immelt.

 

Il a d’ailleurs chargé Janice Semper, la responsable de la culture d’entreprise de GE aux États-Unis, de faire adopter au groupe les méthodes du lean-start-up. Sa méthode ? Donner la parole aux employés dits du milieu et modifier le système d’évaluation par un programme de développement de la performance qui permet aux employés d’évaluer leurs managers, "mais aussi apprendre à accepter l’échec, que les choses ne soient pas parfaites, que les équipes tentent des choses", explique Janice Semper. 

 

Hacker l'organisation

Bill Ruh a aussi du chambouler l’organisation. "Toutes les personnes qui font des produits numériques dans la compagnie rapportent directement à moi, en plus de Jeff Immelt. Et chaque division a ou aura bientôt son propre CDO, qui reportera directement au directeur de la business unit et à moi-même. C’est original, mais c’est la seule façon pour une si grande compagnie de déployer la stratégie digitale à grande échelle. Cette organisation a été annoncée en septembre. Elle est en cours de mise en œuvre", explique-t-il. Selon lui, ce double reporting est un moyen de casser les barrières culturelles.

 

Donner au CDO une vision du business dans son périmètre et le pilotage de la stratégie et du portefeuille d’applications "change la donne, la manière de travailler, de mener les programmes", insiste Bill Ruh. Il s’agit en effet d’aller vite mais surtout d’embarquer toute l’entreprise dans cette nécessaire transformation numérique. Pour ça, Jeff Immelt a un truc : créer un sentiment d’urgence dans chacune des unités, même celles des secteurs les plus régulés, comme la santé ou l’aéronautique. C’est en cours.

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