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"La performance durable est liée avec le plaisir au travail", explique Gilles Charpenel

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Consultant en communication et fondateur du laboratoire d'innovation managériale, Gilles Charpenel publie, aux éditions Maxima, Le plaisir, nouvel enjeu de management. Il y rappelle qu'un salarié, qu'il soit manager ou non, heureux est un salarié productif, innovant. Pour lui, le plaisir n'est pas une question de caractère, mais est le résultat d'un management qui s'intéresse aux motivations profondes des personnes et qui actionne les bons leviers. 

La performance durable est liée avec le plaisir au travail, explique Gilles Charpenel
"La performance durable est liée avec le plaisir au travail", explique Gilles Charpenel

L’Usine Nouvelle : Comment vous est venue cette drôle d’idée de parler de plaisir comme d'un nouvel enjeu de management ?

 

Gilles Charpenel : J’interviens depuis longtemps comme consultant en communication managériale aussi bien dans des grandes entreprises que dans des ETI ou des start-up. Au fil de mes expériences, j’ai observé qu’il y avait une corrélation forte entre le plaisir à travailler des personnes, considérées individuellement ou collectivement, et la dynamique de l’entreprise.

Cela peut sembler une banalité, mais il y a semble-t-il un cercle vertueux ou vicieux qui s’enclenche sans que l’on puisse identifier la cause de l’effet.

Cela est particulièrement vrai dans la durée. Une entreprise peut obtenir de bons résultats à court terme en contraignant les salariés. Mais cela n’est pas tenable dans la longue durée, ou cela implique un turn over élevé. La performance durable et le plaisir au travail sont liés.

 

Ne craignez-vous pas de passer pour un rêveur, éloigné des réalités du terrain ?

Dans mon livre, je reprends une citation de Francis Mer auquel on ne peut reprocher d’être un doux rêveur. Dans une interview au Nouvel Economiste, en 2011, il estimait que "le besoin de bien faire pour se faire plaisir est complètement négligé en France". Il considère que le management à la française néglige trop ce levier d’engagement des salariés, qui est pourtant une évidence. Si on se fait plaisir, on travaille mieux, on est plus productif. J’aime dire que l’appétence fait la compétence. On fait bien ce qu’on aime. Mais, malheureusement, nous n’avons pas trouvé la traduction de cette évidence dans la manière de manager.

Votre question m’invite à lever une ambiguïté. Quand je parle de plaisir, je ne parle pas de confort. Une personne qui fait de l’alpinisme dans des conditions difficiles se fait assurément plaisir mais elle n’est pas dans sa zone de confort. On fait à tort un amalgame entre les deux notions. On peut se faire plaisir en se dépassant, en apprenant quelque chose sur soi ou sur le monde.

 

Est-ce vrai dans toutes les entreprises ? Dans tous les secteurs ?

Ce qui me semble faire une différence c’est plutôt la taille de l’entreprise. Dans les petites entreprises, ces enjeux peuvent être pris en compte plus naturellement, inconsciemment. Les grandes entreprises privilégient un management par objectifs, par les règles, ce qui ne favorise pas la prise en compte du plaisir. Leur objectif est de maîtriser les risques avant tout. Un signe ne trompe pas : elles peinent à innover. C’est dans les petites entreprises que se font plus spontanément les innovations.

 

Pour obtenir de la compétitivité durablement, il faut que les salariés fassent de la qualité, soient productifs. Le management doit permettre aux personnes, aux équipes, de trouver des motifs de s’engager pour obtenir des résultats élevés. C’est cela la vraie motivation.

Même si je revendique une approche humaniste, je ne veux pas y être cantonné. Je crois qu’il faut s’intéresser aux personnes, à leurs ressorts de motivation, prendre en compte leurs envies. Cela répond à un enjeu éthique. Ce qui est intéressant aujourd’hui c’est que cela devient essentiel pour obtenir de bons résultats économiques. La vertu paie à long terme.

 

Les grandes entreprises le constatent. Les systèmes qu’elles ont mis en place produisent une forme de déshumanisation, qui finit par se traduire en qualité dégradée qui leur coûte cher. Certaines d’entre elles comptent une part trop élevée de managers en difficulté, voire en souffrance, au point que de bons éléments refusent de prendre des responsabilités managériales ou le font à contrecœur. Ce sont autant de symptômes d’une prise en compte insuffisante du plaisir.

Dans ce contexte, les plus extravertis des managers ajoutent à leur activité principale de pilotage un effort d’animation pour essayer d’assurer une bonne ambiance de travail. Mais ce n’est pas du management qui prend vraiment en compte les motivations des personnes.

 

Quelles sont les motivations à prendre en compte ?

Pour simplifier, dans le livre, j’identifie cinq motivations principales qui contribuent à accroître le plaisir des salariés. Il s’agit de l’intérêt trouvé dans le travail, de la sociabilité, de la sécurité, du goût d’une certaine forme de risque et, bien sûr, de l’estime de soi. Chaque personne, chaque équipe, est dans un état de motivation et a des besoins différents… Et cela varie dans le temps. Si les managers identifient convenablement le niveau de tension de ces grands ressorts de motivation, ils peuvent ensuite utiliser les bons leviers pour augmenter l’engagement de chaque personne et de l’équipe.

Aujourd’hui, de façon très générale, on utilise trop et plutôt mal deux leviers - les objectifs et les règles - et insuffisamment les valeurs et les compétences.

 

Comment peut-on aider les managers ?

D’abord en ne les accablant pas. Rien n’est plus contraire à ma démarche que la volonté de les dénigrer. Beaucoup se retrouvent managers sans l’avoir demandé, ou n’ont pas la bonne formation… Si on lit tous les conseils qu’on leur donne dans la presse et dans les livres, il faudrait être superman pour réunir toutes les qualités nécessaires. La culture française valorise les chefs, qui sauraient d’instinct mener les hommes. Or, les entreprises devraient plutôt donner un référentiel aux managers pour les aider à accomplir leur mission, qui consiste notamment à cerner précisément les motivations des gens, afin d’actionner les bons leviers et de bien les utiliser.

 

Reconnaît-on un bon manager à sa capacité à prendre du plaisir dans son travail ?

Cela peut sembler un luxe. Or c’est indispensable. Un bon manager c’est quelqu’un qui sait pourquoi il a choisi de l’être, qui a réfléchi sur ses motivations, qui sait les identifier. Un manager a les mêmes motivations au travail que n’importe quel salarié. Il cherche l’intérêt du travail, la sociabilité, le risque qui va avec la latitude décisionnelle, l’estime de soi…

 

Dans mon livre, je cite l’exemple d’un manager qui trouve un équilibre en s’impliquant dans des projets transverses, et donc néglige ses responsabilités managériales. D’autres se réfugient dans un pilotage fondé sur le prescrit, les ordres donnés par écrit, le rejet de toute relation personnelle… Un manager doit aimer s’intéresser au gens ; il est essentiel de donner aux personnes que l’on met en situation d’encadrer des femmes et des hommes quelques clés pour prendre du plaisir dans cette dimension de leur responsabilité.

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