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Le digital, moteur d’innovations dans l’aéronautique

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Publi-Rédactionnel Améliorer le rythme de production des avions ou des hélicoptères – tout en augmentant la satisfaction des équipes de fabrication – et pouvoir proposer aux opérateurs aéronautiques des services de maintenance innovants et ajustés à l’utilisation réelle des aéronefs – avec une meilleure disponibilité en phase d’opération – sont, selon Jean-Luc Brincourt, expert Accenture, deux promesses que le digital peut apporter au secteur aérospatial et défense.

Le digital, moteur d’innovations dans l’aéronautique

Pour Jean-Luc Brincourt, directeur Aéronautique et Défense chez Accenture, cette industrie peut encore améliorer ses rythmes de production et, dans un contexte où les clients réclament plus d’engagement des constructeurs, mieux prédire les modèles de maintenance des appareils. Il appuie notamment son analyse sur les innovations réalisées chez les constructeurs, notamment chez Airbus avec le déploiement des Smart Glasses (lunettes de réalité augmentée), pour lesquelles Airbus et Accenture ont remporté ensemble le Best Mobile Solution for Enterprise Award (prix de la meilleure solution mobile pour les entreprises) décerné par GSMA lors du dernier Mobile World Congress. Cette technologie a considérablement augmenté la productivité des opérateurs sur les chaînes de production, en réduisant le temps nécessaire à l’assemblage des sièges de cabine. De la même manière, ce sont les technologies du digital, comme l’IoT (« Internet of Things » ou Internet des objets) ou le Big Data, qui pourraient permettre aux industriels du secteur de dynamiser leur potentiel d’innovations. Jean-Luc Brincourt partage sa vision et explique comment Accenture adopte une démarche d’amélioration continue pour mieux accompagner ses partenaires.

 

Comment le digital va-t-il permettre aux industriels de l’aérospatial et de la défense d’innover ?

 

L’innovation n’a pas attendu le digital, mais le digital lui donne une nouvelle dimension. Au-delà de l’innovation produit qui est cruciale dans ce secteur, les acteurs de l’aérospatial ont su également repenser leurs méthodes de production, au point de parvenir aujourd’hui à sortir des usines près de deux fois plus d’avions par jour qu’ils ne le faisaient il y a dix ans et, ce, sans augmentation notable du personnel de production.

En s’appuyant sur le digital, les rythmes de production atteints à ce jour peuvent encore être dépassés.

Des outils d’analyse de données vont permettre d’identifier en amont les signaux faibles au sein de la supply chain qui annoncent des ralentissements du rythme de production des avions, comme par exemple des problèmes de qualité sur une machine chez un plus petit fournisseur à l’autre bout de la planète. Ainsi les industriels seront moins dans la réactivité, mais plutôt dans une gestion plus pro-active de la supply chain.

 

Ceci nécessite toutefois de ne pas opposer les nouvelles générations de solutions digitales (Big data, IoT & mobilité, intelligence artificielle, réalité augmentée, blockchain…) avec les solutions d’information actuelles (ERP, PLM…) qui constituent la véritable colonne vertébrale des informations de l’entreprise. Une telle opposition conduirait à passer à côté de gains de productivité solides et à long terme alors que la valeur provient de la combinaison de ces deux univers.

 

Par exemple, lorsqu’une pièce serait réceptionnée, elle pourrait être plus ou moins automatiquement contrôlée par de l’analytique vidéo et du personnel équipé de Smart Glasses puis automatiquement enregistrée dans l’ERP si sa qualité est satisfaisante. Ceci permet d’éviter de l’enregistrer manuellement pour l’inventorier et donc de gagner du temps sur sa mise en disponibilité pour l’assemblage.

 

Les processus de fabrication sont également améliorés grâce à ce système qui s’appuie sur une technologie dite « wearable » permettant une réduction des cycles de certaines opérations critiques de la production avec des conséquences positives sur les augmentations de cadences attendues sur certains programmes.

Dans l’exemple de la solution wearable IoT pour laquelle Airbus et Accenture ont remporté un Glomo Award, les personnels utilisant cette technologie repèrent et marquent les emplacements des sièges six fois plus vite qu’avant et ont réduit à zéro les erreurs relatives à ce procédé au sein de la ligne d’assemblage finale de l’appareil.


Les opérateurs voient au travers de leurs lunettes de réalité augmentée des indicateurs  qui leur signalent les emplacements des fixations pour les sièges en lien avec la configuration de cabine voulue par la compagnie aérienne. Plus de plan papier au format A3 à consulter, plus d’erreur et moins de vérification à faire.

Mais, surtout, l’IoT permet de fédérer les hommes, les machines, les procédés industriels et les données dans un même écosystème. Au-delà des recherches de productivité et d’augmentation de la qualité, cette nouvelle révolution digitale place réellement l’opérateur au cœur du système de production avec toute une entreprise qui interagit différemment pour fluidifier la production. Il est d’ailleurs intéressant sur ce point de noter que nos expériences, menées avec différents ateliers de production aéronautique, ont souvent mis en évidence que des solutions mettant en œuvre des gros robots complexes d’assemblage se révèlent moins performantes que des solutions reposant sur des opérateurs équipés de solutions wearable IoT.

 

On dit beaucoup que le digital permet de passer d’un business model produits à un business model services, mais cela peut-il vraiment s’appliquer à des fabricants d’avions ?

 

Le service client n’a pas non plus attendu le digital pour connaître des innovations. Au même titre que dans le secteur automobile, où les conducteurs sont de plus en plus locataires d’un véhicule que le concessionnaire maintient en condition d’usage, certains constructeurs s’engagent davantage dans des offres de service de bout en bout assurant une meilleure disponibilité et une meilleure performance des appareils. Les clients veulent de moins en moins acheter aux constructeurs des pièces de rechange et faire réparer leurs appareils par leurs propres équipes ou par d’autres prestataires. Ils attendent un service de bout en bout basé sur la performance, dès l’achat chez le constructeur. Cela implique d’adopter de nouveaux business models, prenant en compte le nombre d’heures de vol et l’utilisation réelle de l’appareil plutôt qu’un volume de vente de pièces détachées. Ce business model nécessite un engagement supplémentaire de la part des constructeurs qui accompagnent leurs clients au-delà de l’acte de vente d’un appareil avec de nouveaux risques et de nouvelles opportunités de services.


Le digital, au travers de l’IoT ou du Big Data, va limiter ces risques, par exemple en proposant de la maintenance prédictive, ou en fabricant et livrant les pièces de rechange nécessaires au bon moment et au bon endroit, plutôt que de les conserver longtemps en stock. De là à imaginer que les avions ou les hélicoptères pourraient eux-mêmes collecter et diagnostiquer les informations qui vont permettre de mieux anticiper leur maintenance… Ce principe s’appelle le health monitoring et si l’on n’a pas attendu le digital pour, par exemple, analyser les fines particules métalliques dans les lubrifiants des organes mécaniques, la multiplication actuelle de capteurs communiquant à faible coût va permettre d’intensifier les vérifications en les réalisant directement sur les appareils en opération plutôt qu’en laboratoire. Il va aussi être possible d’établir des modèles de diagnostics plus précis, plus adaptés à chaque appareil et à chaque utilisation, grâce à la puissance des algorithmes et du Big Data.


L’innovation consiste également à digitaliser les processus entre le constructeur, le pilote, l’atelier de maintenance et l’ingénieur de maintenance. Par exemple, plutôt que de notifier dans un carnet papier les événements significatifs de son vol, le pilote utilise une application à partir de sa tablette qui envoie l’information en temps réel aux intéressés, en éliminant le risque de perdre des documents et de perdre du temps entre le pilote, son ingénieur et son atelier de maintenance. Les opérateurs qui utilisent cette technologie améliorent leur performance opérationnelle de 10 à 15 %, réduisant d’autant les coûts directs d’opération (DOC).

 

Dans ce contexte, comment évolue votre rôle du consulting ?

 

Auparavant l’innovation concernait essentiellement le produit. Aujourd’hui, elle s’applique donc également aux processus de gestion et aux modes opératoires.
À partir du moment où les industriels s’attachent au service client, ou touchent au mode opératoire, le consultant peut d’autant plus s’engager, son travail étant justement de transformer ces modes opératoires. Reprenons l’exemple des Smart Glasses qu’utilise le personnel d’Airbus : nous avons travaillé ensemble avec le client sur cette solution de lunettes intelligentes, en y ajoutant des logiciels spécifiques liés au contexte. Nous sommes partis du problème de l’opérateur et avons construit un prototype en moins d’un mois ; pour finalement le tester en conditions réelles, l’industrialiser et le déployer en services de bout en bout à grande échelle.


Et si demain la technologie des lunettes change, si les opérations ou les règlements réclament une nouvelle fonctionnalité, nous sommes capables de nous adapter. Nous ne sommes plus là pour uniquement délivrer une solution, mais aussi pour amener des services de bout en bout, en nous engageant sur des résultats qui reposent sur des technologies qui deviennent très vite obsolètes et pour lesquelles nous prenons notre part du risque comme un industriel. Pour y parvenir, nous changeons nous-mêmes nos métiers. Désormais, nous fédérons un écosystème de partenaires, de laboratoires (labs) d’innovation, de start-up. Nous investissons massivement dans les domaines de l’intelligence artificielle (IA), de la réalité augmentée, de la blockchain, de l’analytique vidéo pour offrir aujourd’hui à nos clients les services qui deviendront standards demain...


Cette nouvelle façon de travailler nécessite une proximité accrue avec les équipes opérationnelles de nos clients au quotidien afin de fournir des services ad hoc et limiter la résistance au changement. Nos consultants gagnent en expertise métier et nous abandonnons la relation client-fournisseur traditionnelle pour devenir un véritable partenaire dans l’écosystème de notre client, et ainsi, notre métier devient encore plus passionnant…
 

 

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