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Les tabous de la transformation numérique : #1 le sponsor largué

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Julien Pouget, fondateur du cabinet spécialisé dans le recrutement et le développement des talents JP Associés, a décidé d'aborder cette semaine dans l'Usine digitale les tabous de la transformation digitale. Premier épisode : les sponsors de projet, indispensables pour dépasser les freins, sont souvent "Lost in digital". 

Les tabous de la transformation numérique : #1 le sponsor largué
Les tabous de la transformation numérique : #1 le sponsor largué

En dépit de la publicité dont ils font l’objet, les projets de transformation numérique doivent parfois jouer des coudes pour exister au sein des entreprises. La raison ? La multiplication des projets. Qu’il s’agisse de réduire les coûts, d’augmenter la productivité ou de mettre en place une nouvelle organisation, les projets stratégiques ont tendance à s’empiler de manière incontrôlée.

 

Conséquence logique, les chefs de projets se disputent l’attention des dirigeants, des managers et des collaborateurs pour communiquer sur leurs priorités, leurs messages clés, etc.

 

Des dirigeants Lost in digital

Pratique traditionnelle encouragée par les cabinets conseil, le "sponsoring" de projet est très répandu. Le principe consiste à faire parrainer son projet par haut dirigeant (membre du Comex généralement) pour lui assurer une certaine aura et faciliter sa mise en place.

 

Dans les projets de transformation numérique, la pratique du sponsor est rendu plus complexe par un fait simple mais tabou : de nombreux hauts-dirigeants ne comprennent pas de quoi il est question. Habitués à être assistés depuis des années sur les tâches les plus courantes (envoi de courriel, recherche documentaire, etc.), il n’est pas rare qu’ils ne maîtrisent qu’imparfaitement les usages numériques.

 

des codes à  maîtriser

De ce point de vue, leur promotion au rang de  "sponsor" de la transformation numérique les met dans une situation délicate puisqu’ils doivent souvent s’exprimer et prendre position devant un panel de super experts dans une langue qu’ils maîtrisent à peine. Si certains parviennent à faire illusion avec brio, d’autres redoutent (voir sèchent) les comités stratégiques auxquels ils doivent se rendre.

 

L’option logique serait de mettre en place pour eux une formation au numérique mais cette dernière n’est que rarement envisagée car elle touche à un autre tabou : le dirigeant est censé savoir.

 

De ce point de vue,  il semble que le paradigme soit en train de changer avec l’intégration de nouvelles générations dans l’entreprise. Le leader idéal selon eux n’est plus celui qui feint de tout savoir mais celui qui fait le maximum pour en savoir le plus possible et qui sait s’entourer.

A bon entendeur.

 

Julien Pouget, fondateur du cabinet JP Associés @jpouget

 

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