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Marc-Antoine Durand, le CEO de Lipp, l'affirme : "le growth hacking c'est itérer et itérer encore"

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Entretien CEO et co fondateur de Lipp, Marc-Antoine Durand a donné récemment une conférence devant un public de créateurs de jeunes pousses dans les bureaux de l’accélérateur The Family. Le thème en était le growth hacking, soit une méthode d’accélération de la croissance promue par des start-up californiennes. Avec Lipp, il revendique avoir conquis un million d’utilisateurs en six mois. Il nous explique comment, alors qu’il développe une activité de conseil sur ces questions en parallèle de sa jeune pousse.

Marc-Antoine Durand, le CEO de Lipp, l'affirme : le growth hacking c'est itérer et itérer encore
Le patron de Lipp a converti son entreprise aux vertus du growth hacking

L’Usine Digitale : Comment définiriez-vous le growth hacking, tel que vous le concevez ?

Marc-Antoine Durand : On doit ce terme à Sean Ellis qui l’a utilisé pour la première fois en 2010. C’est une méthodologie très précise qui offre de trouver les meilleures plate-formes, les meilleurs canaux d’acquisitions, puis de les systématiser, pour faire grandir le plus rapidement possible son site ou son service.

 

Le growth hacking comporte plusieurs dimensions, comme l’AB testing : le test systématique de tous ce qu’on fait. Par exemple, si on publie sur Twitter un message, on regarde immédiatement combien de transformations en abonnés cela provoque. Puis on va faire la même chose sur Instagram, Snapchat... le but étant de trouver le réseau qui offre le meilleur taux de transformation, celui qui crée le plus de téléchargement de l’appli ou l’arrivée du plus grand nombre d’utilisateurs. Pour Lipp, nous avons testé une dizaine de canaux. De cette façon, nous avons compris à quoi servait chacun.

 

C’est à dire ?

Nous avons découvert de cette façon qu’un post sur Twitter ne servait à rien pour capter de nouveaux utilisateurs. Pour obtenir ce résultat, il faudrait 1000 posts de 1000 utilisateurs différents pour créer un effet d’entraînement. Idem sur Instagram. En revanche, nous avons Snapchat pour Lipp et les résultats ont été excellents. En travaillant avec des personnes ayant entre 20 et 100 000 followers, nous avons observé des taux de conversion de l’ordre de 10 à 20 %.

 

Comment l’expliquez-vous ?

Sur Snapchat, pour ajouter un "ami", il faut entrer le nom de la personne. C’est un réseau qui repose sur le bouche à oreille. Il y a donc des audiences très engagées, avec un fort effet de mimétisme. Pour une application comme la nôtre qui cible les adolescents, c’est très adapté. Fort de ces résultats, nous avons pu concentrer nos forces sur ce réseau qui nous offre un taux d’acquisition bien supérieur à Facebook ou Twitter.

 

Tout cela semble très logique. On va là où on trouve des clients. Quelle est la spécificité de la méthode ?

Pour connaître les résultats des différents réseaux, il faut avoir placer des compteurs dans les applis. Il faut donc avoir conscience de ces problématiques dès le codage. C’est pour cela que le growth hacking exige que marketing et ingénieurs travaillent main dans la main. Chacun a son rôle, sa mission, mais les deux mondes doivent être capables de parler le même langage.

 

Une fois cela bien fait, on obtient une rapidité d’exécution incroyable. On sait très vite les mesures qui marchent et celles qui échouent, car, et c’est essentiel, on a une méthodologie où tout est mesurable en temps réel. On a des outils pour tracker les comportements. Il n’y a plus de hasard. Le résultat du travail est visible et surtout analysable. C’est le point fort du growth hacking.

 

Une fois que vous avez identifié que Snapchat était le meilleur réseau d’acquisition, tout est fini ? Ou pour le dire autrement comment faites-vous vivre cette méthodologie ?

Les équipes travaillent en permanence pour créer des outils afin de maintenir et accélérer la croissance. A chaque fois, on les teste avec cette méthode, quand on sort de nouvelles fonctionnalités par exemple. Ensuite, la méthode identifie cinq points : l’acquisition ou téléchargement de l’appli, l’activation (ou l’utilisation régulière), le referal (qui mesure le nombre de partages), la rétention des utilisateurs et la monétisation. Nous ne travaillons donc pas que sur l’acquisition mais sur tous ces points pour les améliorer en continu.

 

Comment ?

Nous avons modifié l’application originale avec l’idée de créer une plate-forme où on peut regarder des vidéos. Nous avons mis trois mois à l’optimiser. Au départ, quand nous l’avons lancé, seulement 10% des utilisateurs regardaient des vidéos. 3 mois plus tard, après ce travail, le taux est de 98%. Pour cela, on itére, on itére, encore et encore... Par rapport à ma première expérience de start-up, la différence vient du fait qu’on ne savait pas très vite si un choix que l’on faisait était un succès ou un échec.

 

Quelles sont les dimensions managériales de cette approche ?

L’équipe avec laquelle vous travaillez est essentielle. Il vaut mieux qu’elle soit convaincue des bienfaits de la méthode et qu’elle en accepte les conséquences. Comme je vous le disais, il faut que les personnes travaillent ensemble, que chacun comprenne le métier des autres. Je veille aussi à avoir des gens différents dans l’équipe, avec des âges variés, des profils différents, de l’autodidacte au diplômé de grande école, mais aussi des nationalités, des hommes et des femmes. C’est très important car cela assure une pluralité de points de vue. Tout le monde ne pense pas de la même façon.

 

En outre, nous travaillons sur la cohésion. Tous les mercredis, nous organisons une réunion où chacun donne ses idées sur ce qu’on pourrait faire pour le produit. C’est très horizontal, au sens où toutes les idées se valent et la décision est collective. C’est un grand avantage, car une fois qu’une idée, un projet a été retenu, tout le monde se l’approprie. Nous n’avons pas de guerre de service, ce qui est facilité par la taille de l’entreprise.

 

Vous évoquiez votre première start-up qui n’a pas été un grand succès commercial. Qu’est-ce qui vous a manqué ?

On avait peur de tester des choses et surtout on ne mesurait rien. Cela a des conséquences terribles. Par exemple, quand l’équipe a travaillé pendant deux semaines sur un sujet, on a du mal à l’abandonner, à la supprimer, même si ça ne marche pas. On était très accroché sur le travail réalisé. Avec le growth hacking, on prend conscience que ce qui prime pour le produit c’est le résultat. Alors si une fonctionnalité qu’on a imaginée n’a pas d’effet, on n’hésite pas à la supprimer.

 

Cette méthodologie est réplicable. Nous conseillons d’autres jeunes pousses et nous avons réussi, par exemple, à mettre une application à la première place de l’AppStore en quelques semaines. Pour Lipp, notre objectif est d’offrir toutes les deux semaines une nouvelle version de l’appli avec des nouvelles fonctionnalités que nous testons en permanence.

 

Récemment, nous avons travaillé sur la meilleure manière pour passer d’une vidéo à une autre. Ainsi, nous avons constaté qu’en passant du glissement au simple toucher de l’écran, nous augmentions considérablement le nombre de vidéos vu par utilisateur. Il n’y a pas de secret, il faut itérer !

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