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Pour Aurélie Dudezert, avec le numérique "certaines entreprises pourraient quasiment se passer des DRH"

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Entretien Professeur à l’IAE de Poitiers, Aurélie Dudézert anime le club digitalisation et organisation de l’Anvie, une association oeuvrant au dialogue entre les sciences humaines et sociales et les pratiques managériales. Pour nous, elle décrypte les enjeux de la transformation numérique. Selon elle, les paradoxes actuels sont le signe d'une transition pas encore terminée et de la fondamentale indétermination des techniques. A la fin des fins, ce sont les modes de gouvernance qui feront la différence. Ou pas.

Pour Aurélie Dudezert, avec le numérique certaines entreprises pourraient quasiment se passer des DRH
Aurélie Dudezert anime le club digitalisation et innovation de l'Anvie. © Anvie

L’Usine Digitale : Qu’ont les sciences humaines à dire à propos de la digitalisation des entreprises ?

Aurélie Dudezert : Les sciences humaines et sociales s’intéressent aux outils technologiques parce qu’ils sont avant tout utilisés par des gens. Il est intéressant de voir comment ils se les approprient notamment dans leurs pratiques de travail. Avec le recul que nous avons maintenant, nous savons que l’usage final décidé par l’utilisateur peut être très éloigné de celui prévu par le concepteur de l’outil et que cet usage peut varier beaucoup d’une personne à l’autre.

 

L’e-mail constitue un excellent exemple. A l’origine, il a été pensé pour s’envoyer des messages courts de manière asynchrone. Or, c’est devenu un moyen d’envoyer des messages beaucoup plus longs. De plus en plus, si vous ne répondez pas immédiatement, l’expéditeur s’inquiète. En outre, c’est devenu le carnet d’adresse des personnes et le serveur de stockage le plus important des entreprises. Nous observons des phénomènes de même nature avec les réseaux sociaux d’entreprise. Certains y ont vu de formidables potentiels pour le contrôle de gestion ou pour identifier toutes les relations informelles existantes.

 

Peut-on en conclure que le résultat de la transformation digitale sera beaucoup moins prévisible que ce que prétendent tous ceux qui vendent solutions et conseils pour améliorer la productivité grâce aux technologies ?

Les pratiques digitales peuvent être orchestrées par les directions dans un sens qui soit favorable à l’entreprise. Ceci dit, il reste une marge de manœuvre non négligeable pour les acteurs. Quand on parle de digitalisation – le mot est important – on parle de technologie à portée du doigt, de la main de tout un chacun. Les gens savent s’en servir sans formation. C’est un changement vraiment très important pour les firmes, qui avaient l’habitude de travailler avec des technologies fermées qu’elles maîtrisaient plutôt.

 

Quel peut être l’impact sur d’autres techniques, celles de management ?

Elles doivent changer. Comme je viens de vous le dire, on ne peut plus gérer le déploiement des technologies de l'information de la même façon. De nombreuses entreprises mettent en place des techniques dites de test and learn. Pour cela, on accepte de lancer des expérimentations, de voir comment les gens réagissent et de décider ensuite. C’est un changement très important qui est en cours dans certaines entreprises. Nous avons pu le voir lors des travaux du Club. Pour elles, c’est nouveau et compliqué à gérer mais elles ont conscience qu’elles doivent le faire.

 

Conséquemment, le métier de manager change-t-il ?

Durant les séances de travail de l’Anvie, universitaires et entreprises ont constaté que l’encadrement du travail était en train de changer, qu’on vivait un véritable basculement. Sans souscrire au mythe de la fin du "command and control", nous constatons des évolutions sensibles et nuancées. Il faudra toujours quelqu’un pour vérifier le travail effectué et son résultat. Les salariés eux-mêmes en sont souvent demandeurs. Il n’empêche qu’ils sont demandeurs d’autre chose, d’une relation d’humain à humain.

 

C’est là qu’il faut nuancer ce qu’on lit parfois. Ce n’est pas si nouveau que ça, le management a toujours eu deux composantes, une hiérarchique et l’autre plus humaine. Disons, en simplifiant, qu’il y a encore vingt ans c’était du 80-20 et que la tendance s’inverse. Dans les entreprises les plus avancées, la proportion est inversée. C’est intéressant, car on découvre alors que ce mode de management réputé résoudre tous les problèmes en posent de nouveaux, aux salariés encadrés comme aux personnels encadrants. Quand vous mobilisez l’affectif, les problèmes à résoudre doivent intégrer cette dimension.

 

Un paradoxe me surprend : Les mêmes salariés qui veulent un management moins autoritaire, plus compatissant, réclament une stricte frontière entre vie privée et vie professionnelle. C’est étrange non ? 

Nous sommes dans une évolution paradoxale. C’est sûrement lié au fait que nous vivons une période intermédiaire où les dispositifs sont en train de se reconstruire. Il n’est pas étonnant que dans un tel moment on trouve beaucoup de fantasmes, de contradictions. Les salariés rêvent d’organisation qui seraient comme une seconde famille ou comme une bande d’amis, mais veulent préserver leur vie privée, c’est vrai. Il faut attendre encore un peu pour que de nouveaux équilibres se trouvent. Ces derniers seront sûrement très contingents aux organisations.

 

Pour les directions des ressources humaines quel est le principal défi posé par la numérisation ?

C’est à un changement de posture qu’elles sont confrontées. Elles ont beaucoup eu une approche instrumentale de leurs fonctions, visant à contrôler et à planifier pour la direction générale. Certains DRH voient bien qu’ils sont allés au bout de cette voie là et voudraient bien changer de nom pour devenir des directions de la richesse humaine ou de l’happiness. Ces questions de changement de nom ne sont pas du tout anecdotiques. Elles révèlent un changement profond qui les travaille. Cela traduit la prise de conscience que c’est leur survie qui est en train de devenir un enjeu. A force d’avoir multiplié les outils, certaines entreprises pourraient quasiment se passer des DRH. La digitalisation pose la question de leur devenir : soit elle sera le dernier tronçon de la branche qu’ils scient et ils disparaitront, soit ils vont muter et devenir les accompagnateurs des managers dans la prise en compte des phénomènes sociaux dans l’organisation.

 

Deux tendances sont à l’œuvre avec la numérisation. D’un côté, on voit les technologies comme un facteur d’émancipation, avec des discours assez émancipateurs. De l’autre il y a la tentation d’un nouveau taylorisme où Taylor et les ingénieurs méthodes sont remplacés par des algorithmes. Quel sens vous paraît le plus probable ?

Au sein du club que j’ai animé, j’ai pû observer ces deux tendances, même si globalement, les participants étaient plutôt optimistes. Cela peut être une limite, car on finit par se laisser emporter et on omet de décrypter les phénomènes complexes. Par rapport à votre question, en rappelant que je suis universitaire et que je ne prévois pas l’avenir (rires) je me situe entre les deux. Ce que j’observe c’est que les deux évolutions sont à l’œuvre simultanément, on est entre le contrôle algorithmique et une formidable créativité du terrain.

 

La question qui est posée est politique : qu’allons-nous faire de ces évolutions, à l’échelle européenne, française et dans l’entreprise ? La question fondamentale qui est posée est celle de la gouvernance. Les évolutions technologiques sont en cours. Que souhaitons-nous en faire ?

 

Pour lire le livre blanc reprenant une partie des travaux de l'Anvie sur les défis de la numérisation, c'est ici 

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1 commentaire

sabineL

14/03/2016 10h10 - sabineL

ce ne semble pas étre ce que dit l interviewée. Ne peut on penser que dans le monde de demain ou tt ce qui est répétitif est remplacé par des algorythmes, le salarié de demain sera un profil à qui on demandera de reflechir... le DRH deviendra clé dans la gestion de ces ressources. . je vous laisse parcourir cet article du monde, interpellant http://www.lemonde.fr/emploi/article/2016/02/16/jusqu-ou-peut-on-liberer-l-entreprise_4866303_1698637.html

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