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RH, numérisez-vous ! "La digitalisation marque la fin du management au rétroviseur", prévient le consultant Daniel Martin-Gelot

mis à jour le 13 juillet 2015 à 09H52
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Entretien Associé fondateur d'Aerial, Daniel Martin-Gelot vient de publier aux éditions Maxima, "Repenser le management, une urgence à l'ère du numérique." Il insiste sur la collision entre l'apparition de nouveaux outils à un moment où la pensée managériale peine à se renouveler. Les vieilles recettes du management risquent d'être caduques, car les directions générales vont bientôt pourvoir diriger en temps réel nous explique-t-il dans ce cinquième épisode de notre série "RH, numérisez-vous !"

RH, numérisez-vous ! La digitalisation marque la fin du management au rétroviseur, prévient le consultant Daniel Martin-Gelot
L'associé fondateur d'Aerial est l'auteur de Repenser le management, une urgence à l'ère numérique (Maxima) © D.R.

L'Usine Digitale : Avant toute chose, comment définiriez-vous la transformation numérique ? Et pourquoi pensez-vous qu'il s'agit d'une expression galvaudée ?

 

Daniel Martin-Gelot : Aujourd'hui, beaucoup d'intervenants se présentent comme des spécialistes de la transformation numérique, que ce soient des éditeurs de logiciels, des intégrateurs de solutions, des conseils ou les clients de ceux-ci, les maîtres d'ouvrage... D'un point de vue marketing, le thème est porteur.

 

Or, dans la réalité des entreprises, le mouvement commence à peine. En outre, pour réussir la transformation numérique, il faut d'abord savoir organiser une opération de transformation classique. Dans ce domaine, cela fait vingt ans qu'on ne produit plus de nouveaux concepts dans la littérature managériale au sens large du terme. Les nouveaux outils entre en collision avec le monde du management resté inchangé depuis le début des années 90.

 

Pourquoi y'a-t-il urgence à repenser le management pour reprendre le titre de votre livre ?

 

Quitte à être un peu caricatural, ce à quoi nous assistons aujourd'hui ce sont des discours sur les outils parce qu'en raison de ce manque de réflexion stratégique personne n'a rien à dire sur les fondamentaux.

 

Pour absorber la numérisation, l'enjeu pour les organisations est de gérer l'écrasement des couches hiérarchiques. Aujourd'hui encore, les dirigeants au sommet de l'entreprise ont une connaissance indirecte de ce qui se passe par le terrain, grâce aux outils de reporting qui remontent des informations le long de la chaîne hiérarchique. Les entreprises sont désormais bardées d'outils pour représenter la réalité du terrain auprès des plus haut niveau mais ces outils donnent une image faussée de la réalité. D'étage à étage, du n-4 au n-3, les outils - aussi sophistiqués qu'ils soient - transforment l'image de la réalité, par deux mécanismes : un effet retard et un biais d'interprétation des données à chaque étape.

 

Les dirigeants d'entreprises doivent donc raisonner justement à partir de données fausses.

 

Ce que change fondamentalement les outils numériques, c'est que la base peut s'exprimer. Elle y a pris goût en dehors de l'entreprise, si bien que l'organisation pyramidable classique se retrouve en contention.

 

Les entreprises en sont pourtant conscientes quand elles installent des réseaux sociaux internes par exemple, non ?

 

C'est le deuxième élément du changement en cours. La numérisation est avant tout et essentiellement un changement des outils de communication. Une communication plus rapide, plus directe. Pour faire moderne, les entreprises ont commencé à mettre en place des réseaux internes, à ouvrir des blogs... sans forcément s'en rendre compte ni le vouloir, elles ont de cette façon modifié durablement et profondément les rapports entre les différents niveaux d'acteurs. Des pans entiers de la hiérarchie se sont retrouvés à découvert.

 

Un exemple sera éclairant : un chef des ventes voit peut-être des clients une fois par semaine en moyenne. Son travail était de faire remonter l'information. Avec les nouveaux outils, les vendeurs de terrain vont avoir de moins en moins besoin de communiquer avec leur chef des ventes. Ils pourront transmettre directement aux niveaux supérieurs.

 

La transformation numérique c'est aussi et surtout de penser aux nouveux rôles de celui qui était chef des ventes. Il va vraisemblablement devoir retourner sur le terrain et changer sa posture, en aidant davantage les vendeurs, en étant à leur côté. La hiérarchie et le management traditionnel vont devenir dispensable aux personnes de terrain. Je voudrais faire une précision : le management de terrain n'est pas fautif par rapport à ce qui lui arrive. C'est l'environnement qui a changé. Ils avaient jusqu'ici très bien rempli leur rôle.

 

Quel va être l'impact à moyen terme de l'introduction des nouveaux outils ?

 

Ce sont tous les outils de reporting qui vont être questionnés, remis en cause. Nous ne sommes qu'au tout début de l'évolution. Les entreprises implantent des outils mono fonctions, mais elles vont bientôt vouloir les faire converger pour accélérer le mouvement. L'arrivée d'outils de traitement de l'information toujours plus perfectionnés et rapides conduira nécessairement à s'interroger sur le bien fondé des outils traditionnels d'information et de reporting. Les dirigeants vont pouvoir enfin avoir une vision réelle de ce qui se passe sur le terrain. Les biais du reporting vont disparaître. On se rapprochera du temps réel.

 

Cela va avoir des conséquences sur la définition de la stratégie. Et donc du management ?

 

Traditionnellement, manager c'était conduire une formule un avec un pare brise opaque en ayant seulement deux rétroviseurs. Réussir consistait à se mettre dans le sillage d'un leader en comettant moins d'erreurs qu'un concurrent. Pour continuer dans cette comparaison, il n'est plus possible de manager au rétroviseur, en regardant la route en arrière. Le pare-brise va s'éclaircir. Il faut donc tout revoir.

 

Pourtant, dans votre livre, vous êtes critique sur les réorganisations, qui sont souvent, écrivez-vous, des illusions ?

 

Quand une entreprise a de mauvais résultats, la première idée des dirigeants est de changer la distribution des responsabilités, de trouver une nouvelle organisation. C'est cela qui est illusoire. Car, à partir du moment où vous annoncez une réorganisation, tout se fige et le corps social de l'entreprise rentre en résistance en attendant. Les freins au changement sont toujours plus importants que ce qu'on imagine.

 

Dans ce que je considère comme étant une vraie réorganisation, on ne touche pas aux responsabilités des gens mais on injecte de nouvelles valeurs, on propose de nouvelles façons de mesurer les résultats. C'est un changement beaucoup plus profond, qui consiste à changer le mode de fonctionnement de l'entreprise. Plutôt que de changer l'organisation, ce qui n'a jamais produit les résultats attendus, il vaut mieux revoir la façon dont elle travaille au quotidien.

 

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