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Sans outil numérique, les DRH sont incapables de suivre l'évolution des compétences des salariés

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Entretien Fondateur de Monkey Tie, Jérémy Lamri est aussi cofondateur du Lab RH, une association française œuvrant à l'innovation dans le domaine des RH. A ce titre, il observe les évolutions RH, à l'aune de son expérience de fondateur de start-up. Selon lui, les DRH sont en retard par rapport aux évolutions en cours, notamment sur la question des compétences. Là où les départements de ressources humaines devraient pouvoir suivre en temps réel (ou presque) les compétences des salariés pour les assembler au mieux au regard des évolutions des marchés, elles restent dans une logique administrative et réglementaire. Au risque de se faire atomiser.

Sans outil numérique, les DRH sont incapables de suivre l'évolution des compétences des salariés
Sans outil numérique, les DRH sont incapables de suivre l'évolution des compétences des salariés

L’Usine digitale : Pour quelles raisons critiquez-vous les fiches de postes réalisées par les entreprises ?

Jérémy Lamri : Depuis quatre ans, j’ai dû rencontrer 500 DRH et RRH. Ce que j’ai observé, c’est qu’il existe un gros écart entre la façon dont sont encore conçues les fiches de postes et la façon dont les salariés l’appréhendent. En caricaturant à peine, les RH font du copier-coller, alors qu’elles devraient s'interroger pour chaque poste disponible sur qui elles ont besoin pour ce poste précis dans cet environnement précis. Il y a un signe qui ne trompe pas : pour élaborer la fiche de poste, elles ne vont pas voir l’équipe opérationnelle.              

 

Or cela ne suffit plus. De cette manière on n’est plus en phase avec le marché. Les managers l’ont compris et ont changé de manière d’être avec leur équipe, tandis que les RH continuent comme avant.

 

Que faudrait-il faire alors ?

Réfléchir par liste de tâches à faire n’est plus opérant. Par exemple, prenez un community manager, qu’y a-t-il de plus pertinent ? Faire la liste des opérations qu’on attend de lui dans une journée, publier sur les réseaux sociaux toutes les deux heures, trouver de nouveaux abonnés ? Ou lui donner des objectifs de visibilité en lui laissant trouver les moyens d’y parvenir. La meilleure solution est évidemment la seconde, d’autant que les plus jeunes, et de plus en plus les personnes plus âgées, sont demandeurs de ce type de management. L’autonomie est revendiquée.

 

Pourquoi les RH persistent-elles à faire ce type de fiches malgré tout ?

Dans beaucoup d’entreprises, les ressources humaines restent un métier très administratif. Beaucoup se sont saisis du mot "gestion des talents" qu’on trouvait dans les entreprises anglo-saxonnes, sans trop savoir qu’en faire. Dans beaucoup d’entreprises, un talent c’est un diplômé de grandes écoles. Cette vision est pour le moins très réductrice. Un talent est plutôt un salarié sur lequel on peut se reposer, capitaliser, que l’entreprise peut faire grandir. On est loin de la formation initiale.

 

Les directions des ressources humaines fonctionnent encore trop sur le clonage. Regardez les offres d’emplois, avec la formule rituelle pour les postes de managers "grandes écoles ou profils équivalents".  Les DRH devraient se demander quelles sont leurs attentes par rapport au candidat, quelles compétences elles recherchent.

 

C’est un enjeu majeur. Les RH doivent se demander ce qu’elles mettent derrière les codes sociaux. Il en va de la performance présente et à venir des entreprises.

 

Il y a pourtant un effort qui a été fait pour recenser les compétences, non ?
La gestion des référentiels de compétences n’est pas à jour du tout. Les entreprises la vivent comme un chantier avec un début et une fin. Une fois qu’il est terminé, elles se disent "voilà c’est fait pour dix ans" et passent à autre chose.

 

Or, le référentiel doit être pensé de manière dynamique, en intégrant de nouvelles informations au fur et à mesure. Fondamentalement, un métier est un assemblage de compétences. Si on voit peu de nouvelles compétences émerger, de nouveaux métiers apparaissent et se développent. Cela veut dire que de nouveaux assemblages de compétences émergent.

 

Cela arrive aux DRH elles-mêmes. Elles doivent de plus en plus intégrer des compétences en marketing par exemple. Cela n’était pas du tout le cas il y a encore dix ans.

 

Quelles solutions préconisez-vous ?

Avec le Lab RH, nous avons monté un consortium sur les enjeux de compétences et de formation. Nous voulons créer un référentiel de compétences en open source. Il sera complété avec un outil pour suivre au mieux les compétences des collaborateurs. L’enjeu est d’alimenter en données fraîches ce référentiel. Les CV sont des mines d’informations. Ensuite, l’entretien annuel peut-être un outil pour capitaliser les compétences. Les entreprises ne le font pas assez.

 

Elles pourraient à cette occasion demander aux salariés s’ils ont suivi des Moocs de leur propre initiative, s’ils ont un engagement associatif… Ce serait aussi le moyen de s’intéresser aux soft skills pour les intégrer, car elles font de plus en plus la différence.

 

Cela requiert de ne plus le faire avec un document en papier, mais de numériser le processus, d’utiliser un logiciel qui alimente le référentiel.     

 

N’est-ce pas trop high-tech, vu ce que vous disiez des DRH en début d’entretien ?

Toutes les entreprises, tous les DRH, ne sont pas au même niveau de maturité. Globalement, les petites ne sont pas prêtes du tout. Chez les plus grandes, c’est très variable. Il y a eu récemment un classement des entreprises du CAC 40 mesurant leur degré d’avancement dans la transformation numérique. Les plus mûres sur ce point sont celles qui sont le plus prêtes à transformer leurs RH. Mais pour le moment, aucune n’a franchi le pas. Les directions des ressources humaines ont encore une vision trop traditionnelle pour pouvoir s’adapter aux enjeux posés par les mutations actuelles. C’est un peu comme si elles voulaient faire du neuf avec du vieux, pour utiliser une expression courante.

 

Cela n’est pas possible. Il y a un cap à franchir. Le gros enjeu qui attend les ressources humaines dans les années qui viennent est de repenser la valeur de l’humain dans l’entreprise. Les entreprises qui réussiront le mieux seront celles qui sauront discerner avec pertinence la place de l’humain et celles de machines et autres algorithmes.

 

Le DRH risque-t-il de se faire ubériser par le chief digital officer, qui lui est souvent à la manœuvre sur les questions de culture, de formation ?

Il existe un énorme gouffre entre les solutions technologiques qui arrivent sur le marché et les DRH en poste. Notre projet que j’évoquais plus tôt dans l’entretien est de faire le pont.

              

Les DRH français viennent du social. De plus en plus, ils vont travailler avec des spécialistes des algorithmes qui vont leur sortir des résultats. Le grand risque pour les DRH est de réduire l’algorithme à une boîte noire mystérieuse.

 

Les RH vont devoir apprendre à travailler avec les DRI, avec le marketing. Ils doivent appréhender les salariés et les candidats comme des consommateurs.

 

Reconnaissons que beaucoup de DRH sont conscients de ce décalage. C’est plus compliqué dans les équipes RH opérationnelles, où parfois les personnes sont dans leur quotidien. La mobilisation, l’acculturation des équipes RH sont des enjeux stratégiques majeurs pour les années qui viennent.

 

L’urgence est de leur donner la culture numérique, avant de les doter d'outils. L’état d’esprit doit changer maintenant. Les RH vont devoir faire preuve d’humilité pour trouver les réponses à cette question majeure : comment être, dans l’entreprise qui vient, le garant du capital humain ?              

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