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CDO : les pilotes du numérique

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La transformation numérique conduit les entreprises à réinventer leur business et à innover en mettant en place des outils et des services adaptés. Pour l’orchestrer, de nouveaux managers ont vu le jour : les chief digital officers (CDO).

CDO : les pilotes du numérique
CDO : les pilotes du numérique

Depuis quelques mois, les chief digital officers (CDO) poussent comme des champignons dans les organigrammes des entreprises. Automobile, aéronautique, cosmétique, luxe, environnement, électroménager, énergie, assurance, banque, conseil… Aucun secteur n’y échappe. Simple effet de mode, cachant la misère d’une transformation numérique à la peine ? "L’idée même qu’il faille un CDO est un peu trop évidente pour être heureuse", assène, un brin provocateur, Nicolas Colin, le cofondateur de The Family. Reste que le poste répond à un réel besoin pour les entreprises traditionnelles : réagir face à l’écosystème numérique qui bouscule leur modèle établi de longue date. Et que, pour beaucoup d’entre elles, il semble compliqué de réussir cette démarche, devenue inéluctable, sans un guide.

Si certaines entreprises ont compris, depuis un an ou deux déjà, la nécessité de nommer un CDO, toutes n’avancent pas au même rythme, ni avec la même maturité. D’où, parfois, la multiplication de responsables du numérique en interne et le manque d’une stratégie clairement définie. Ou encore l’absence de tels postes dans les entreprises qui sont persuadées qu’elles ont déjà insufflé suffisamment de digital dans leur structure. Difficile à croire quand tant de sociétés se débattent avec le sujet. Chez celles qui ont choisi de dédier une personne à la transformation numérique, on observe deux tendances : d’un côté, les CDO nommés par la direction générale et siégeant souvent au comité exécutif, qui sont chargés de définir et de mettre en œuvre une stratégie globale. De l’autre, ceux qui ne s’occupent encore que de la partie émergée du digital, le client via l’e-marketing, les médias sociaux...

Qu’est-ce qu'un CDO ?

Le chief digital officer (CDO) est chargé de guider l’entreprise dans sa transition numérique. Il n’existe pas de profil type pour cette fonction qui n’a pas fini de s’inventer. Privilégiant la transversalité, l’ouverture, les méthodes agiles, le CDO, généralement entouré d’une équipe de 10 à 20 personnes, diffuse la culture et les projets digitaux auprès des collaborateurs. Il s’appuie sur des relais dans tous les métiers et dans les différentes implantations de l’entreprise, en France et à l’étranger. Sa fonction est amenée à disparaître une fois la transformation achevée. Une histoire de cinq à dix ans, tout de même.

Plusieurs types de CDO

La plupart des CDO se considèrent avant tout comme des catalyseurs ou accélérateurs, qui s’appuient sur des forces et des projets existants. Ils abhorrent l’organisation en silo, et l’idée que l’on crée pour eux une division spécifique, comme à l’époque des divisions internet, leur semble inefficace. Pour autant, ils doivent tout inventer : leur métier, leur rôle, leur équipe, leurs projets, leurs méthodes de travail, leur stratégie, leurs modèles, leurs outils de mesure, principalement à l’aune des codes du secteur numérique. À savoir l’agilité, la rapidité, l’ouverture, la collaboration, le principe de l’essai-erreur. Leur mission est d’autant plus complexe qu’elle implique ou impliquera, à terme, toute l’entreprise. "Les façons de faire sont très différentes entre deux entreprises, précise Lubomira Rochet, CDO de L’Oréal. Même s’il y a de grandes lignes communes."

Les CDO travaillent généralement avec une équipe réduite. Dix à vingt personnes expertes du digital et des métiers, qui s’appuient sur l’ensemble des relais dans l’entreprise pour démultiplier leurs forces. Les CDO commencent d’ailleurs par identifier ces leviers pour mieux avancer. Projets déjà lancés, équipes digitales, collaborateurs prêts à participer, site d’e-commerce, valorisation des marques sur les réseaux sociaux... Ils prennent aussi en charge, avec les ressources humaines, la diffusion de la culture numérique. Par la formation, bien sûr, mais pas seulement. En impliquant l’ensemble des collaborateurs dans la réflexion stratégique et dans les projets qu’ils mettent en place. Car cette acculturation ne concerne pas que les outils, mais aussi les méthodes. Pas question d’imposer l’agilité, l’essai-erreur ou le travail avec des start-up. Les CDO préfèrent lancer des projets avec les salariés, organiser des hackathons internes ou installer des plates-formes collaboratives.

Ces nouveaux managers doivent également valoriser les précieuses données. Soutenus parfois par des chief data officers, plus souvent par des datascientists, ils font en sorte qu’elles soient identifiées, captées, paramétrées, sélectionnées, utilisées pour la stratégie, partagées avec les services concernés... Enfin, comme ils inventent leur métier et leurs actions, ils doivent en imaginer les outils de mesure. Les indicateurs clés de performance (KPI, en anglais) sont au cœur de leurs préoccupations et donnent souvent lieu à des collaborations entre pairs.

L’importance des réseaux

Les CDO sont des femmes et des hommes de réseau, qui savent les activer pour progresser rapidement. En commençant par contacter les autres CDO, venus des mêmes filières ou rencontrant des problématiques similaires, comme par exemple la question de l’open data qui se pose aussi bien à ERDF qu’à la SNCF. Beaucoup collaborent avec des agences digitales converties au service, avec des écoles de développement, des start-up, des incubateurs. Ceux qui évoluent dans des groupes internationaux prêtent aussi une oreille attentive aux grands du numérique. Une trentaine de collaborateurs de Pernod Ricard se sont rendus, en 2014, sur le campus de Google, à Mountain View, pour y rencontrer les patrons du moteur Google et de YouTube. L’Oréal, lui, collabore en permanence avec LinkedIn.

Les CDO sont aussi de grands voyageurs. Chine, Inde, Japon, Allemagne, Royaume-Uni… Ils parcourent le monde à l’affût d’innovations, mais privilégient la Silicon Valley, en Californie, et Israël, la "nation start-up". Il n’y a pas de profil type pour ces nouveaux managers. Certains ont fait leurs armes dans le numérique, passant par des agences à l’instar d’Antonia McCahon, digital acceleration officer de Pernod Ricard. Ils ont gardé un réseau important – chez des pure players ou dans des start-up qu’ils ont parfois créées, comme Frédéric Levaux, le CDO du cabinet EY – sur lequel ils peuvent compter. Nombreux sont ceux qui sont issus de l’informatique et des télécoms (Orange, Microsoft, IBM), où ils ont déjà travaillé à la transition numérique. C’est le cas notamment de Lubomira Rochet chez L’Oréal et de Philippe Uny chez PSA.

D’autres ont un parcours plus traditionnel, ancré dans le métier de leur entreprise. Leur immersion dans le numérique a été tardive. Paradoxalement, cela n’a pas été un handicap. Au contraire. "J’ai la chance de pas venir du digital, affirme Matthieu Tanguy, le directeur digital de Direct Énergie. Et de m’y être mis en lançant l’offre Sosh d’Orange, il y a quatre ans. Cela donne l’humilité de s’appuyer sur des experts, car c’était très complexe et intimidant au début." La trajectoire de Michael Aidan est un peu similaire. Il a plongé sans bouée dans la transformation numérique de la marque Evian, puis s’est vu confier par la direction générale de Danone celle de tout le groupe. Quant à Christian Buchel, il était expert métier et spécialiste de la transformation des organisations avant de devenir le CDO d’ERDF.

"L’Usine Nouvelle" a repéré 40 transformateurs numériques de l’économie française et vous propose de découvrir le portrait de 20 d’entre eux, présentant leur parcours, leur expérience et leur stratégie.

Emmanuelle Delsol

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