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"Dans la transformation digitale, rien n'est plus dangereux que la dissimulation ou le déni", explique Antoine Gourevitch du BCG

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Suite de l'entretien avec Antoine Gourevitch du BCG. Après avoir expliqué les raisons pour lesquelles la transformation numérique ne produit pas toujours autant de valeur qu'attendue, il aborde la question des méthodes agiles. Pour être pleinement efficientes, celles-ci ne peuvent pas être plaquées sur une entreprise qui ne changerait pas. Il faut mener un changement profond d'organisation, passant d'une culture "coûts" à une culture "valeur".  Un véritable changement de paradigme !

Dans la transformation digitale, rien n'est plus dangereux que la dissimulation ou le déni, explique Antoine Gourevitch du BCG
Pour travailler en mode agile, il ne suffit pas de s'asseoir sur une table. © Victor1558 - Flickr - C.C

D’un point de vue managérial, le passage au mode agile est-il une étape obligée ?

Antoine Gourevitch : Jusqu’à la parution du manifeste agile il y a une vingtaine d’années, on travaillait avec le cylcle en V. Vous aviez un besoin, vous l’exprimiez, on faisait un cahier des charges, on produisait et on voyait ce qui allait ou pas. C’était une méthode plutôt efficace dans un environnement où tout le monde parle le même langage, se comprend. Quand ce n’est plus le cas, la méthode agile, plus itérative peut être plus efficace. En quoi consiste-t-elle ? On donne de l’autonomie aux équipes mais en échange, elles doivent être transparentes. Pour que cela soit efficient, il faut pouvoir expliquer pourquoi un résultat est positif ou négatif. Passer en mode agile est un changement managérial important, ce n’est pas juste l’embauche d’un scrum master ("chef de projet", ndlr), tandis que les équipes continuent à travailler comme avant.

Pour y réussir, il faut avoir simplifié l’architecture d’ensemble, avoir une vision claire. C’est ce qu’a bien compris Spotify, qui est peut-être l’entreprise qui fait cela le mieux au monde.
 

Beaucoup d’entreprises sont gérées par des indicateurs hérités des précédentes vagues managériales, notamment celle de la réduction des coûts à tout prix. Le numérique qui porte la croissance est-il compatible ? Pour le dire autrement, est-il urgent de changer d’indicateurs si on veut réussir la transformation numérique ?

A. G. : Le mode agile n’est pas un "mode coût" mais un "mode valeur". La logique sous-jacente n’est pas la recherche du moindre coût à tout prix, mais la recherche de la création de valeur à tout prix. C’est un changement de perspective, un changement de paradigme. Cela ne veut pas dire qu’on laisse faire n’importe quoi. Rappelez-vous ce que je viens de vous dire : dans le mode projet, la transparence est nécessaire, on mesure tout, y compris la productivité des développeurs. 

 

Les Comex doivent procéder à un changement de KPI. Par exemple, les directions des achats ne peuvent plus prendre leur décision en fonction du seul taux moyen horaire pour les informaticiens. Le passage en mode projet est une bonne nouvelle pour les ingénieurs et les informaticiens des pays développés. L’informatique offshore a vécu ses plus belles années. Une page va se tourner.

 

Le mode agile est-il un levier d’engagement des salariés ?

A. G. : Sans aucun doute, les salariés dans ces modes de production sont 150 % plus engagés que les autres. Ils sont comme ces ouvriers du Moyen Âge qui répondait "je participe à la construction d’une cathédrale", quand on leur demandait ce qu’il faisait, à savoir casser des caillous. Bien utilisé, le mode agile est un puissant levier de mobilisation : les gens savent ce qu’ils font et pourquoi ils le font.

 

Vous décrivez un changement en profondeur. Les responsables du monde d’avant ont-ils les compétences adéquates pour ce nouvel univers ?

A. G. : Nous avions l’habitude de recruter de très bons éléments, des têtes bien faites et bien pleines mais qui ont un petit défaut : ils ont tendance à penser que leur N+1 a toujours raison. Ce sont de bons élèves qui se sont conformés au moule qu’on leur proposait. Or, les N+1 se trompent comme tout le monde.

Ce qui importe vraiment en cas d’échec est de savoir le reconnaître, le comprendre et passer à l’étape d’après. L’attitude la plus dangereuse est le déni ou la dissimulation des preuves. Il faut apprendre de ses erreurs, quand on est dans une culture de la valeur. 

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