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Gafanomics : les nouvelles règles du business qu’imposent Google, Apple, Facebook et Amazon

| mis à jour le 30 novembre 2014 à 20H49
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Alors que l'Allemagne et la France veulent unir leurs force pour mieux encadre les GAFA, comprendre les Google, Apple, Facebook et Amazon, une étude de la société de conseil, Faber Novel, décrypte les facteurs clés de succès de ces champions du numérique. En quelques années, ils ont balayé les règles de l’économie traditionnelle et sont devenus des géants. L'étude de l’institut FaberNovel décortique ces nouveaux modèles en rupture depuis le recrutement jusqu’à la chaine de valeur. Objectif : donner des clés aux entreprises traditionnelles pour se transformer.

Gafanomics : les nouvelles règles du business qu’imposent Google, Apple, Facebook et Amazon
Gafanomics est une étude de Faber Novel étudiant les facteurs clés de succès des GAFA.

La planète est leur terrain de jeu et ses 7 milliards d’habitants sont leur cible. Ils occupent déjà 55% de notre temps digital ! Les Gafa (Google, Apple, Facebook et Amazon) ont bouleversé l’économie. Et continuent de le faire. Si cette assertion relève presque du lieu commun aujourd’hui, l’étude Gafanomics de l’institut FaberNovel (ci-dessous) en décortique les rouages pour théoriser leurs modèles. Elle montre comment ces géants qui se sont donné des objectifs sans limite ont inventé, pour les atteindre, de nouvelles règles de business. Des règles que le reste de l’économie va devoir s’approprier. Et elle peut le faire, explique FaberNovel, dont le métier réside justement dans le conseil aux organisations en matière d’innovation... à condition d'en comprendre les rouages. 

Les Gafa, "ce ne sont plus uniquement des pure players et des fleurons du numérique, insiste Sarah Norky, analyste senior en charge de l’étude. Ce sont des industriels qui ont réussi à devenir des points de passage obligés, des réflexes pour les consommateurs." Et après avoir étudié chacune de ces quatre entreprises hors norme, le cabinet estime avoir "assez d’éléments pour en offrir une lecture unifiée et proposer des clés de lecture de leur modèle de croissance pour les autres entreprises, en particulier dans les secteurs traditionnels." Et volontairement, l’étude ne s’attache qu’aux "plus petits communs dénominateurs" de ces quatre-là.

De vrais clients qui n’achètent pourtant pas

Pour commencer - ô blasphème - pour les Gafa, le client n’est pas seulement celui qui paye ! Bien au contraire ! C’est d’abord l’attention qu’une personne prête aux services du Gafa qui fait d’elle un client. Avant même qu’elle ne paye un service ou un produit, voire même si elle n’achète jamais rien. Leur business consiste à transformer en engagement cette attention qui leur est portée, puis cet engagement en revenu.

Ce qui explique la chasse au nombre d’utilisateurs : le premier objectif des Gafa est de réunir autour de leurs services un maximum d’adeptes. Parce que seul un petit pourcentage paye mais aussi parce qu’une grande majorité donne des informations. La base de clients est mère de toutes les croissances, comme l’affirme FaberNovel. "Leur enjeu, c’est d’accueillir et de fidéliser un maximum de personnes, explique Sarah Norky. D’une manière ou d’une autre, ils arriveront à tirer de la valeur des interactions avec eux : vente de produits, mise en relation - commissions chez Amazon - ou richesse de la connaissance." Traduisez : exploitation des données, bien sûr. Ces données que l’on peut analyser pour innover, inventer de nouveaux services, vendre des services à d’autres entreprises, etc.

Une chaine de valeur bouleversée

L’un des plus importants bouleversements des Gafa dans l’économie se situe au cœur de la chaine de valeur. Pour commencer, ils cherchent donc à créer des produits indispensables, faciles d’utilisation, intuitifs pour s’imposer au plus grand nombre et pas seulement auprès des technophiles. Ils ne cherchent plus à faire un peu mieux qu’avant, mais radicalement mieux. Et de fait, on le sait, n’hésitent pas à tuer certains de leurs produits. "Ils n’ont aucun ego par rapport à ça", insiste Sarah Norky. Selon FaberNovel, les Gafa créent d’abord de la valeur pour le client, et non pour l’entreprise. L’exemple type ? Le Kindle d’Amazon. "Une entreprise traditionnelle va plutôt piloter en veillant à garder des marges positives, explique l’analyste. Amazon vend son Kindle Fire à perte, mais gagne sur la vente de contenus." 

De plus, les Gafa jouent sur un modèle d’intégration de l’ensemble de leurs produits et non sur des lignes de produits indépendantes. "Une approche traditionnelle va s’attacher aux marges générées par chacune des lignes de produits, continue Sarah Norky. Si un mascara perd de l’argent, par exemple, elle va l’arrêter sans regarder s’il n’est pas lié à un résultat plus large. Ce n’est pas ce que fera un Gafa. Sans l’appstore, l’iPhone n’a aucun lieu d’être. Le compte de résultat d’un Gafa est orienté vers ses clients. Il se demande combien il génère de profitabilité pour un client."

La valeur de la base de clients, plutôt que le résultat

C’est la raison pour laquelle, pour mesurer la valeur de ces entreprises, FaberNovel propose une mesure de la valeur de leur base de clients (slide 63). Le calcul combine le nombre de clients (simples visiteurs, membres et consommateurs), l’ARPU (le revenu moyen - direct, indirect, d’intermédiation - par utilisateur), et le taux de rétention de ces clients. Ne restait plus qu’à appliquer ! Résultat : 275 milliards de dollars pour Apple (avec un imposant ARPU de 201 dollars), 218 milliards de dollars pour Google (avec un imposant nombre de consommateurs supérieur à 1,5 milliard), 89 milliards de dollars pour Amazon et 37 milliards de dollars pour Facebook.

La fin du cœur de métier

La volonté de créer le plus de valeur possible pour leurs clients pousse aussi les Gafa à s’aventurer, sans aucune hésitation, dans des business totalement différents de leur métier de départ. Ce que le client veut, ils lui donnent (slide 38). La fin du cœur de métier et des secteurs, en quelque sorte. Tous les quatre veulent tout proposer, à la fois toutes les couches technologiques qui en font les interlocuteurs uniques des consommateurs et tous les services qui répondent aux besoins de ces derniers. Le cloud, l’OS, le système de paiement, l’accès à internet, d’une part. La santé, le divertissement, le paiement, la voiture, d’autre part. "La moindre faille sur le parcours du consommateur est une occasion pour le concurrent de remonter sur toute la chaine !", rappelle Sarah Norky.

Les bébés Gafa

Les Gafa sont des pionniers... et déjà des anciens du numérique. Depuis leurs débuts, ils ont engendré bon nombre de bébés Gafa. Il y a ceux qui se sont lancés dans le même mouvement comme Twitter. Ceux dans lesquels les Gafa ont investi comme Uber et Airbnb. Ceux qu’ils ont achetés comme Whatsapp. Mais surtout ceux fondés ou repris par des anciens dirigeants ou employés de ces Gafa (slide 59). A l’instar de Marissa Mayer issue de Google et à la tête de Yahoo ou de Reid Hofman, ancien d’Apple et fondateur successivement de Paypal puis de Linkedin. Un état de fait que certains observateurs considèrent d’ailleurs de plus en plus comme une très gênante consanguinité dans le numérique californien, américain et donc mondial. Faut-il rappeler que les Gafa et leur famille, qui dominent l’économie numérique mondiale, sont pour la grande majorité installés dans la petite bande de terre californienne communément appelée Silicon Valley ?

Tout n’est qu’innovation

FaberNovel rappelle également que ces acteurs ne jurent que par l’innovation. Ils ont dopé les méthodes agiles, les test A/B (tests en temps réel de la valeur d’une innovation auprès de l’utilisateur), n’hésitent pas à arrêter un produit pour mieux en relancer un autre. Mais ils ont aussi mis en place un terreau idéal pour que l’innovation fertilise. Avec un pourcentage d’ingénieurs entre 20 et 40% de l’effectif (slide 51).

Leur modèle de recrutement est lui aussi en rupture, basé en particulier sur la mesure. Ces adeptes des algorithmes ont développé des modèles pour le recrutement, le suivi de carrière, etc. Hiérarchie aplatie, réunions rapides et efficaces, démonstration de l’intérêt d’un futur produit par la preuve (plutôt qu’une présentation d’idée, on montre un prototype)... sont aussi au programme. Leurs embauches ne se font pas sur CV. Ils ne cherchent pas des experts, mais des personnalités autonomes, innovantes, capables de prouver leurs capacités au cours d’un hackaton par exemple.

Mais ces Gafa sont aussi et surtout les créations d’un fondateur (de deux dans le cas de Google). Ce sont eux qui ont mis de côté toutes les bases connues de l’économie. Ce sont des précurseurs qui portent une vision. Et à l’exception de Steve Jobs, tous sont toujours à la tête de leur entreprise et tiennent à en conserver les rênes.

Emmanuelle Delsol

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