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"L'uberisation peut aussi toucher les télécoms", prévient le PDG d'Orange

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Entretien Quelques mois après l'annonce de sa stratégie Essentiels 2020, le PDG d'Orange, Stéphane Richard évoque la transformation numérique de l'opérateur. Il l'affirme : il n'y a pas de raison pour que son entreprise soit "à l'abri de l’émergence d’acteurs d’un genre différent qui [l']amène à revoir, en profondeur, [son] modèle économique." Alors il anticipe. En se rapprochant des start-up, en particulier. Mais aussi - et c'est nouveau - en collaborant avec Google, Facebook et SpaceX, plutôt que de continuer de voir ces géants du numérique comme des ennemis.

L'uberisation peut aussi toucher les télécoms, prévient le PDG d'Orange
Stéphane Richard, le PDG d'Orange, le 14 octobre 2015. © Stéphanie Jayet

L'Usine Digitale : La stratégie Essentiels 2020 est-elle une stratégie de transformation numérique d’Orange, ou vous considérez-vous déjà comme un acteur numérique ?

Stéphane Richard : Bien sûr, nous sommes au cœur de cette nouvelle économie numérique, ne serait-ce que par la fourniture des réseaux sans lesquels la transformation digitale resterait un rêve. Mais il serait tout à fait immodeste et imprudent de considérer que nous ne sommes pas nous-mêmes, en tant qu’entreprise, confrontés au défi de cette transformation. Nous avons lancé un vaste chantier, celui de la digitalisation interne. Cela commence par exemple, par la décision d’équiper d’un smartphone 4G l’ensemble des salariés du groupe, quel que soit leur métier. Nous avons aussi investi 10 millions d’euros dans la refonte de notre réseau social d’entreprise, Orange Plazza. D’une manière générale la formation et l’accompagnement de nos salariés vers le digital sont essentiels.

 

Et puis l’uberisation peut aussi toucher les télécoms ! Et nous serions bien bêtes de considérer être à l’abri de l’émergence d’acteurs d’un genre différent qui nous amènent à revoir, en profondeur, notre modèle économique.

 

Vous pensez à Google avec Google Fiber, à ses ballons, aux satellites ?

Oui, même si Google Fiber n’est pas une technologie disruptive. Ce qui est intéressant, c‘est de voir la façon dont Google réalise ces déploiements. Les ballons sont  intéressants aussi, même si le système est très loin d’être opérationnel. Je les rencontre régulièrement. J’ai récemment revu Sundar Pichai, le nouveau patron de Google, et ses équipes pour échanger sur ces sujets et mieux comprendre leurs motivations.

 

Nous avons par ailleurs des échanges avec Facebook sur l’aile solaire Titan et avec SpaceX. Nos équipes de R&D travaillent aussi avec celles d’Elon Musk sur le programme de déploiement de 800 satellites pour connecter le monde.

 

Lire notre dossier : Connecter le monde depuis le ciel

 

Pourtant,  il n’y a pas si longtemps, vous reprochiez encore à ces géants du numérique de venir vous manger la laine sur le dos…

Vous savez, à l’heure du numérique, l’innovation, c’est l’open innovation. Cela signifie que l’on doit être le plus ouvert possible à tout ce qui peut nous apporter des idées ou des connaissances. C’est vrai sur certaines technologies de connectivité que je viens d’évoquer. C’est aussi très vrai avec l’écosystème de start-up et de développeurs. Et les entreprises comme Faceboook, Google ou SpaceX ont aussi évolué de leur côté. Elles sont moins secrètes, moins arrogantes, et plus ouvertes qu’avant.

 

Par ailleurs, Orange a un statut un peu particulier pour ces grands acteurs du numériques. Nous sommes une boite d’ingénieurs, ils aiment bien échanger avec nous. D’autant que leur modèle économique n’est pas de faire du retail, ni de vendre de l’abonnement. Ils ne sont pas agressifs par principe vis-à-vis des opérateurs. Néanmoins, cela ne change rien aux sujets conflictuels que nous pouvons avoir avec eux.

 

France Télécom n’avait pas forcément bonne réputation auprès des start-up. Depuis, vous avez lancé les Orange Fab, un fonds Orange Digital Ventures… Que représentent-elles aujourd’hui dans la transformation d’Orange ?

La relation avec les start-up est l’une des grandes affaires des années à venir. La révolution culturelle se fera à leur contact et nous avons une opportunité historique de trouver une place dans cet écosystème. Or, nos 260 millions de clients sont un bassin unique d’expérimentation, de test "in real life" pour les start-up. Cela nous permet de tisser une vraie relation, directe, avec elles à travers les accélérateurs Orange Fab que nous avons ouverts en France, à San Francisco, à Abidjan, en Pologne, en Espagne, en Israël, et en Asie notamment. Nous nous sommes fixés comme objectif d’accompagner 500 start-up d’ici à 2018. Nous en avons déjà une centaine.

 

Ces programmes sont d’abord de belles réussites humaines. Et ils peuvent même déboucher sur des investissements de notre part. Nous avons par exemple mis un million d’euros dans Afrimarket, l'une des premières sociétés passées par Orange Fab à l’origine d’une application de "cash to goods" (l’utilisateur dépose de l’argent qui est retiré sous forme de produits de consommation par le destinataire, ndlr).

 

Nous disposons de deux outils d’investissement : Le fonds Orange Publicis Ventures et sa société de gestion Iris, qui vient de boucler sa deuxième levée de fonds. Et, il y a presqu’un an, nous avons monté Orange Digital Ventures, un fonds 100% Orange, qui a pour vocation de prendre des tickets entre 500000 et 3 millions d’euros dans des entreprises en amorçage. C’est à travers lui que nous avons investi dans Afrimarket, mais aussi dans Actility (une plateforme qui propose une solution pour le déploiement du réseau de l'Internet des objets basé sur la technologie LoRa) ou encore dans Afrostream, parfois comparé à un Netflix africain.

 

Vos métiers sont-ils touchés par cette transformation numérique ?

L’expression transformation numérique est une formulation un peu anxiogène. Nous gardons des missions qu’il faut bien réaliser. Nous n’avons pas bouleversé notre organisation au sens où il y a toujours des techniciens d’intervention, des boutiques, des centres d’appels… C’est plutôt au niveau des modes de fonctionnement, des outils, des relations verticales et horizontales que cela se joue.

 

La relation managériale est impactée par le digital, c’est une évidence. D’abord parce que l’information circule beaucoup plus vite. Ensuite parce que les canaux de cette relation managériale sont différents. Le digital permet au patron d’un groupe de 160 000 salariés de les toucher tous directement, d’un clic. C’est la partie verticale.

 

Horizontalement, le digital permet le décloisonnement de l’entreprise. D’où l’importance du réseau social Orange Plazza, qui permet à tous des partager des idées, avec sa communauté. Mais après l’engouement des débuts, l’outil avait un peu vieilli et le nombre d’utilisateur plafonnait à 30 000. Fin septembre, nous avons lancé le nouveau Orange Plazza avec pour objectif d’attirer tous les salariés et de faire en sorte que 75 000 au moins soient actifs, soit la moitié des effectifs.

 

Quid de l’aplatissement de la hiérarchie. Est-ce un chantier ?

Je ne le présenterais pas comme ça. J’ai tendance à dire que les changements d’organisation, d’organigramme, c’est un peu une méthode du passé. Et c’est peu dire qu’on en a beaucoup connu ! Mais cela peut produire des catastrophes, car il y a un côté un peu mécanique, un peu militaire à la démarche. L’entreprise a connu la "réorganisationnite" en continu pendant pas mal d’année. Cela a créé beaucoup d’instabilité, d’incertitude dans la tête des gens.

 

Je pense qu’il faut laisser les outils numériques se diffuser : le réseau social et tout le reste. Et il faut beaucoup travailler sur la culture. La relation managériale est le principal sujet. Et cela passe par l’accompagnement et la formation des managers et des managers de managers. C’est tout l’objet des Orange Campus, qui ont déjà dispensé plus d’un million d’heures de formation depuis leur lancement en janvier 2011.

 

Vous avez développé un outil de cartographies des compétences original, notamment pour repérer les savoir-faire ou appétences pour les sujets numériques ? Est-ce que cela en fait partie ?

Oui. Nous devons assurer le renouvellement des compétences, car nous avons devant nous une phase de transition démographique, en France, avec de l’ordre de 30 000 départs à la retraite d’ici quelques années. Et il y a de nouveaux métiers. Nous sommes, comme beaucoup, à la recherche d’ingénieurs, de développeurs, de data scientists. Pour attirer les meilleurs profils, nous avons un programme baptisé Orange Graduate Program, sur 3 ans. C’est un parcours d’insertion, avec trois expériences différentes dont une à la vente et une à l’international. Nous leur proposons bien sûr des salaires attractifs et des possibilités d’évolution, mais ce n’est pas notre seul argument.

 

Dans un monde où le rythme de l’innovation s’accélère, nous devons aussi être capables de mobiliser très rapidement des compétences en interne. Pour les connaître, nous venons de déployer l'application "mes compétences". A titre d’exemple, nous avons identifié 300 salariés intéressés qui bénéficieront d’un accompagnement pour présenter l’offre Orange Cash en boutique à Noël. Mais vous savez, même les boîtes comme Google sont confrontées à la concurrence des start-up sur les problèmes de recrutement.

 

La R&D d’Orange est-elle aussi concernée par cette transformation numérique ?

La R&D est tout à fait l’aise avec notre stratégie d’open innovation. Ce n’est d’ailleurs pas nouveau. Le GSM était déjà issu d’une collaboration franco-allemande. Mais l’évolution numérique oblige à aller de plus en plus vers ce type d'ouverture. Par exemple, nous avons l’ambition d’être un acteur important dans le domaine de l’internet des objets, que ce soit en matière de réseau bas débit, ou de plate-forme pour les objets connectés. C’est typiquement le genre de chose que vous ne pouvez faire qu’avec des partenaires, notamment industriels. Nous travaillons sur ces sujets avec Schneider Electric et Seb par exemple.

 

Pour autant, il est vrai que j’ai souhaité que les interventions en direction de l’écosystème externe (les start-up, les accélérateurs, les incubateurs, le venture capital) soient menées par une équipe qui n’est pas intégrée à la R&D. Je ne crois pas au modèle de l’intégration des start-up dans les grands groupes. Je pense qu’il faut laisser les entreprises grandir à l’écart. Nos interlocuteurs entrepreneurs ne veulent pas devenir salariés d’Orange. Et ce qui fait une start-up, c’est l’entrepreneur. Nous nous plaçons plutôt en grand frère. On fait de l’échange d’expertise, du partage de clients. Et nos 3000 ingénieurs en R&D en bénéficient via les échanges réguliers que nous organisons. Mais cette R&D interne d’Orange a d’autres projets et elle a d’autres moyens de faire de l’open innovation. Via les API par exemple.

 

Les API sont effectivement au cœur de la stratégie des plates-formes. Que fait Orange sur ce sujet ?

Les API, c’est une version plus technique de l’ouverture des systèmes. Il s’agit de simplifier, pour tous les développeurs d’applications, la connexion avec nos propres systèmes, nos propres interfaces, sur tous les univers que l’on connaît aujourd’hui, sur iOS et Android en particulier. Car malheureusement, nous ne développons pas d’operating système nous-même. C’est d’ailleurs quelque part un peu un échec stratégique et collectif de l’industrie et des opérateurs, qui n’ont jamais pu faire émerger un operating système. Il y a eu beaucoup de projets, mais on n’y est jamais arrivé. Peut-être que c’était inéluctable.

 

Malgré tout, bien que l’on n’ait pas le middleware, nous sommes, de tous les opérateurs mondiaux, celui qui a développé le plus grand nombre d’apps sur les téléphones mobiles iOS, Android et Windows Phone. Nous devons avoir 170 ou 175 apps dans leurs magasins. La plus importante, "Orange et moi" a été téléchargée plusieurs dizaines de millions de fois partout dans le monde.

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