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"Le big data est une bulle qui, quand elle va exploser, fera des dégâts considérables", prévient Michel-Edouard Leclerc

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Entretien Michel-Edouard Leclerc, PDG des enseignes du même nom, expose à L'Usine Digitale ses grandes orientations stratégiques et ce qu'il compte faire du milliard d'euros qu'il prévoit d'investir dans le groupe sur trois ans. Rénovation de la logistique, sites de e-commerce spécialisés, streaming musical… Le groupe de distribution se lance bel et bien dans le digital, mais sans précipitation : le patron, prudent face à la folie du big data, préfère laisser ses concurrents et les start-up prendre les risques liés au développement de nouvelles technologies. Selon lui, face à des clients qui ne sont pas tous passés au tout numérique, "anticiper l'évolution ce serait perdre le marché des 3 ou 4 ans de transition."

On peut se perdre dans le big data, prévient Michel-Edouard Leclerc
"Le big data est une bulle qui, quand elle va exploser, fera des dégâts considérables", prévient Michel-Edouard Leclerc © DUARTE FILET Laetitia/ LSA

L'Usine Digitale - En avril 2015, vous avez annoncé un investissement d'un milliard d'euros sur trois ans, qui sera partiellement consacré à la transformation digitale des centres E.Leclerc. Comment allez-vous répartir ces financements ?

 

Michel-Edouard Leclerc - Nous allons investir la moitié de ces fonds dans la logistique. C'est le nerf de la guerre ! Le développement du multicanal a un impact énorme sur notre organisation. Nous développons le drive depuis 2007 (en janvier 2014, notre réseau comptait plus de 440 Leclerc Drive, ils seront 600 d'ici un an).

 

Pour rester compétitifs, nous ne vendons pas à la clientèle de nos points retrait des produits qui passent par nos supermarchés : il serait absurde de déballer la marchandise et de la mettre en rayon pour la remballer une heure plus tard. Nos adhérents d'Alsace ont par exemple investi 30 millions en ingénierie pour construire un système de reconnaissance de 16 000 références de produits, puis de tri et de reconditionnement selon le canal final de distribution.

 

Comment comptez-vous investir le demi-milliard d'euros restant ?

 

Parallèlement à l'investissement logistique dans les 16 entrepôts du groupe, nous modernisons le parc de nos 500 hypermarchés. L'hypermarché reste notre vaisseau amiral. Pour qu'il reste attractif, nous voulons revitaliser le front de vente, par exemple transformer tout rayon vin en une véritable cave, les étals de fruits et légumes en marché attractif, et former nos vendeurs pour en faire des experts capables de délivrer aux clients des conseils avisés...

 

Vous n'avez pas peur que ce réseau de supermarchés physiques devienne un jour un poids face aux pure players qui vous menacent, comme Cdiscount ou Amazon ?

 

Dans la pratique, Amazon est loin d'être notre principal concurrent aujourd'hui ! Ce type de web-commerce, c'est finalement de la VPC (vente par correspondance), nous en serons et il faut prévoir que ce canal réalisera 20% de part de marché sur nos métiers à l'horizon 2020. D'ici là, il reste 80% à servir, et nous restons très performants sur nos métiers traditionnels. Il y a encore du business pour l'économie physique.

 

Si nous investissons dans le digital, c'est autant que faire se peut pour booster le chiffre d'affaires de nos sites commerciaux ou pour conquérir de nouveaux consommateurs. E. Leclerc a créé un site multimédia mais nos espaces culturels ont progressé de 9% sur un an. C'est grâce à l'expertise et à la renommée de ce concept physique que nous investissons dans le numérique... sans précipitation. Anticiper l'évolution ce serait perdre le marché des 3 ou 4 ans de transition, pas besoin de s'auto-cannibaliser.

 

Quel pourcentage de votre chiffre d'affaires réalisez-vous en ligne ?

 

Nous ferons 2,4 milliards d'euros en 2016, soit 6 à 7% de notre chiffre d'affaires hors carburant. D'ici 2020, il n'est pas déraisonnable d'atteindre 10%. Le drive y contribuera aux deux tiers. Le troisième volet de notre stratégie multi-canal est en gestation. Nous avons créé plusieurs sites de e-commerce spécialisés, comme optique.e-leclerc.com, multimedia.e-leclerc.com, leclercvoyages.com. D'ici mi-2016, nous aurons ouvert une dizaine de sites, notamment une plate-forme consacrée à la vente de produits de parapharmacie.

 

Nous testons aussi de nouveaux modèles économiques, comme le streaming musical. Notre offre Réglo musique est disponible depuis le mois de juillet.

 

Vous avez d'autres projets dans les cartons ?

 

La marque Réglo a vocation à devenir plus large, notamment dans les services audio et télévisuels. Nous essayons de sentir ce que seront les attentes des consommateurs dans cinq ans, de comprendre les nouvelles offres produits sur lesquelles il serait intéressant de nous positionner. Pour le streaming, la téléphonie... E.Leclerc a tout à gagner à rester un intermédiaire incontournable, à s'insérer dans la nouvelle relation entre les fournisseurs de contenus et les clients dont nous voulons qu'ils restent les clients de l'enseigne.

 

Vous avez également annoncé la création de 10 000 postes dans le cadre de votre plan d'investissement, cherchez-vous surtout des profils numériques ?

 

80% de ces postes sont traditionnels : dans nos drives, pour découper la viande que nous vendons aux clients, nous avons besoin de bouchers, comme en supermarché. Chez Amazon aussi la très large majorité des salariés n'est pas constituée de personnes assises devant un ordinateur !

 

Mais de nouveaux métiers se créent autour de cette base : nous embauchons des développeurs d'applications, des marketeurs spécialisés sur le net, des web gestionnaires... Ces postes sont en partie regroupés au sein de la société Infomil, qui appartient aux adhérents E.Leclerc. Basée à Toulouse, cette filiale fonctionne comme une start-up au développement d'applications, ses salariés travaillent en mode projet. Au national, un triumvirat de quadras assistés d'un chief digital officer, Nicolas Paepegaey, va mettre en musique tous ces développements.

 

Capter et analyser la donnée est devenu essentiel pour les distributeurs. Avez-vous créé des postes de data scientists ?

 

Quelques-uns, mais pour faire ce travail nous passons surtout par des prestataires extérieurs, des start-up. C'est vrai que le big data a un très gros potentiel. Nous nous intéressons de près aux systèmes de captation des informations clients, mais sans fascination. Avec le big data on est dans une bulle qui, quand elle va exploser, fera des dégâts considérables. Trop d'information tue l'information. Et puis, s'il suffisait de tout connaître des Français pour en faire des consommateurs addicts, il n'y aurait plus besoin de commerçants ! 

 

Nous avons installé dans notre centre So Ouest [à Levallois Perret (92), ndlr], des étiquettes électroniques sur nos rayons [le client accèdent aux informations produits sur leur smartphone via NFC ou en scannant le code barre, ndlr]. Cette solution - un projet pilote pour le moment - est facile à installer et ne coûte pas cher en soi. Le problème, c'est de recueillir les data sur les articles ! Si les fournisseurs ne collaborent pas, impossible d'alimenter la base de données. Il faut en plus la mettre à jour en permanence. Imaginez les coûts que cela engendre… On peut se perdre dans le big data.

 

Vous préférez passer par des prestataires extérieurs pour traiter ces données ?

 

Oui. Dans le domaine de la donnée, et dans de nombreux autres secteurs du digital, les cartes sont rebattues en permanence. Il suffit qu'un acteur de type Amazon sorte une innovation pour que des technologies qui ont à peine quelques mois deviennent obsolètes. Dans ce cadre, investir ses propres billes à long terme est une prise de risque beaucoup trop importante !

 

Vous ne rachèterez donc pas de start-up digitales ?

 

Nous avons racheté des sites dans le domaine de la santé. Ce sera au cas par cas. Nous préférons rester clients des jeunes pousses. D'ailleurs, les entrepreneurs eux-mêmes n'ont aucun intérêt à tisser des relations exclusives avec un acteur du marché : ils préfèrent vendre leur technologie au maximum de clients avant qu'elle ne soit dépassée. Nous avons tout de même une cellule de veille qui observe cet écosystème de près. Nos adhérents sont aussi attentifs aux innovations du digital retail. Ils ont "envie d'en être" et testent des nouveautés dans leur centre E.Leclerc. Si elles fonctionnent, d'autres supermarchés les adoptent. L'expérience E. Leclerc le prouve, l'innovation vient beaucoup du terrain.

 

Propos recueillis par Lélia de Matharel et Charles Foucault.

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