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"Pas de transformation digitale sans redéfinition radicale des équilibres de pouvoir", selon Antoine Gourevitch du BCG

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Entretien Antoine Gourevitch est senior partner du bureau parisien du Boston Consulting Group (BCG). Le BCG a réalisé avec IBM et l'EBG une étude sur le degré de maturité digitale.  Les entreprises françaises, petites et grandes, ont commencé leur transformation digitale, rassure l'expert. Mais elles n'arrivent pas encore à en tirer tous les bénéfices potentiels.  Il nous explique pourquoi. 

Pas de transformation digitale sans redéfinition radicale des équilibres de pouvoir, selon Antoine Gourevitch du BCG
Pour que la donnée devienne magique, il faut une transformation managériale profonde de l'entreprise. Changer les technologies ne suffit pas. © sdecoret - Fotolia

Vous venez de publier pour la troisième année consécutive, en partenariat avec IBM et l’EBG, une étude sur la maturité digitale des entreprises en France, en Allemagne et au Royaume-Uni. Quel diagnostic portez-vous sur les entreprises françaises ?

Antoine Gourevitch : Il en ressort que si les entreprises de la tech sont plutôt en avance, les entreprises françaises sont globalement plutôt en retard, aussi bien les groupes du CAC 40 que les PME. Bien sûr, elles ont embauché un CDO, acheté des start-up ou fait des Poc, mais cela n’a pas toujours l’impact espéré. Les dirigeants en sont conscients et nous en parlent. Ces entreprises n’ont pas encore réussi à se transformer à l’échelle.
 

Mais ont-ils vraiment pris conscience du changement en cours ? Ne font-ils pas du "numérique washing" ?

A. G. :
Non, ils essaient mais ils ont du mal. Il y a une volonté de se transformer car il y a une prise de conscience de l’existence de menaces. D’abord, celle de se faire disrupter. L’industrie automobile, par exemple, réalise qu’à un horizon pas si lointain, pourrait avoir pour principaux clients des véhicules autonomes Uber et Amazon. Cela change tout leur business model, leurs habitudes. Ce n’est pas la même chose de gérer des clients particuliers ou de travailler avec un duopole d’entreprises de cette taille.

Les entreprises réalisent qu’il y a un vrai défi à relever pour réussir à utiliser toutes les données qu’elles possèdent pour devenir une data driven company. C’est un enjeu majeur. Nous avons réalisé une étude qui a montré qu’en y parvenant, certaines entreprises pourraient baisser les coûts marketing de 15 à 20%. L’exploitation des données est potentiellement une source de gains considérables pour les entreprises, de l’ordre de 20 à 30 points de marge en plus, en mobilisant les données internes et externes. Très souvent, elles existent déjà, mais elles sont dans différents services, différents silos. Pour devenir une entreprise data driven, il faut que la donnée soit pensée de façon transverse. C’est donc plus une transformation managériale que technologique, car derrière la donnée, il y a du pouvoir. Ces projets impliquent des redéfinitions radicales des équilibres de pouvoir.

 

Pour vous, la transformation digitale est d’abord managériale ?

A. G. :
Qu’est ce qu’une start-up ? C’est une organisation qui se met en place pour utiliser une technologie et des données de manière exponentielle. Les start-up ont trois spécificités qui font leurs succès : elles sont orientées clients, elles maîtrisent les technologies et elles ont changé l’organisation de l’entreprise. Sur ce dernier point, cela consiste à maîtriser la donnée, à animer des communautés internes et externes. Certains grands groupes l’ont compris et s’en inspirent.

Par exemple, Procter et Gamble demande à ses communautés d’aller dans les magasins pour photographier les prix de vente de ses produits et de ceux de ses concurrents. Le service marketing a les données en temps réel. Et ce, sans que l’entreprise envoie des inspecteurs dans les magasins. En faisant appel à la communauté qu’elle récompense, l’entreprise gagne en vitesse de réaction. La transformation numérique, ce ne peut pas être que l’embauche d’un CDO  : cela peut-être très utile pour catalyser la transformation, mais le changement nécessaire est bien plus profond.

 

Comment faut-il l’accompagner ? Quelles mesures prendre pour en récolter les fruits promis ?

A. G. :
Le numérique offre d’optimiser l’utilisation du capital, comme le fait Uber avec sa flotte de véhicules. Par exemple, un constructeur automobile pourra mieux utiliser l’espace de ses garages, en optimisant le taux d'occupation, en jouant sur la demande. Pour cela, il faut former les équipes marketing. Souvent, elles ne savent pas quoi demander aux informaticiens. Idem pour les vendeurs. L’Oréal qui donne six semaines de formation digitale quand un cadre rejoint l’entreprise va dans la bonne direction. C’est un changement d’échelle. La direction a bien compris que ce n’est pas une transformation technique qui se joue.

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A suivre : les enjeux de la méthode agile dans la transformation numérique

 

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