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Comment Linkedin co-innove avec ses clients

À l’occasion de son événement Talent Connect qui s’est tenu à Londres les 12 et 13 novembre, Wade Burgess, VP Talent Solutions, a confié à L’Usine Nouvelle comment Linkedin accompagne ses clients entreprises et s’inspire de leurs meilleures idées.

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Comment Linkedin co-innove avec ses clients
Comment Linkedin co-innove avec ses clients © Linkedin

Début 2015, Linkedin proposera un nouvel outil aux entreprises pour trouver des candidats qui non seulement correspondent au poste proposé mais s’intègrent aussi au mieux dans l’entreprise. Le californien propose déjà aux sociétés de trouver leurs perles rares parmi ses 332 millions de membres. Il leur proposera désormais d’aller fouiller dans la masse de ces contacts et dans le graphe qui les relie pour trouver des individus qui ont déjà montré de l’intérêt dans l’entreprise, qui ont des liens avec ses employés, qui travaillent dans des structures plus petites que celles envisagées par le recruteur pour sa recherche, qui ont un parcours atypique mais une culture proche de celle de l’entreprise, etc. Le géant américain veut ainsi proposer des services, mais aussi attirer dans ses filets des candidats que les entreprises ne pensent pas forcément à chercher (dans de petites entreprises, dans des métiers moins bien identifiés, etc.).

Partager ses données

Mais toutes les entreprises ne sont pas conscientes du potentiel de LInkedin. "Nous rencontrons tous les niveaux de maturité chez nos clients et tous les niveaux de sophistication des compétences dans leurs équipes", explique Wade Burgess, VP Talent Solutions. Pour ce dernier, inutile d’arriver avec une approche hautement sophistiquée et complexe dans une entreprise qui n’est pas prête, cela serait un échec. Et personne n’y gagne. "Pour commencer, nous rencontrons la plupart du temps individuellement les patrons du 'talent acquisition' car ils ont la meilleure vision possible de ce niveau de maturité de leur entreprise."

Mais, la botte secrète de Linkedin réside dans sa masse de données. "Nous savons mesurer le nombre d’interactions entre nos membres et ces entreprises. Nous utilisons notamment notre service Talent Flow pour observer de quelles entreprises viennent les talents et dans quelles entreprises ils vont en observant les changements de profils de nos membres", précise Wade Burgess. Linkedin peut ainsi dire à une société A, que son département finance recrute vraiment beaucoup de "talents" qui viennent de l’entreprise B, mais qu’elle perd beaucoup d’informaticiens par rapport à ce qui se passe dans son secteur. Une analyse de flux de talents qui permet d’établir un état des lieux à partir de ce qui est difficile à trouver dans le recrutement : de bonnes données, basées sur des faits établis.

Mais le niveau de compétence de l’équipe de recrutement est essentiel pour savoir qui saura capable d’exploiter Linkedin au mieux. Certaines entreprises ont encore des employés qui ne font que publier des petites annonces et trier des CV. Mais d’autres sont très bons en recrutement pro-actif. "Les Anglais disent : mettre un outil entre les mains d’un artisan n’a rien à voir avec mettre le même outil entre les mains d’un amateur. Donc nous essayons de déterminer avec l’entreprise, qui dans l’équipe sera capable d’utiliser notre outil, Linkedin, et qui ne le sera pas. Mais avec le temps, la plupart de nos clients évoluent assez vite", observent le responsable Talents solutions.

Tester les idées de ses clients

La plupart des meilleures innovations de Linkedin viendraient d’ailleurs d’idées de ses clients. "Quand les entreprises viennent nous voir avec une idée, nous l’évaluons mais pour une cible large. Nous ne développons jamais rien de personnalisé. Nous fonctionnons plutôt comme une plate-forme", détaille Wade Burgess. Le réseau social dispose en effet d’un "expert advisory group" (conseil d’experts) avec des individus, leaders d’opinion chez ses clients, qui l’aident à se challenger et à formaliser sa vision. Il organise également des conférences clients comme les Talent Connect, pour capter les idées et lancer des pilotes. Avant, parfois, de devenir un élément de l’offre. "Mais il y a aussi des idées qui n’aboutissent pas", conclut Wade Burgess.

Emmanuelle Delsol

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