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Du bon usage d'une digital factory dans votre transformation numérique

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Tribune Les digital factories se multiplient dans les grandes entreprises. Mais attention, certaines règles sont à respecter si l'on veut que ce nouvel outil d'accélération de la transformation numérique fonctionne vraiment ! Jean-Philippe Poisson, Innovation et digital champion du cabinet Julhiet Sterwen, nous livre ses conseils.

Du bon usage d'une digital factory dans votre transformation numérique
Du bon usage d'une digital factory dans votre transformation numérique © geralt/Pixabay

Depuis 3 ans environ les digital factories se multiplient au sein des grandes entreprises françaises de tous les secteurs (banquiers, assureurs, hôteliers, industriels, distributeurs… et dernièrement compagnies aériennes). L’objectif affiché, louable dans son intention, est d’être un vecteur d’accélération dans le numérique en constituant un espace / temps "agile" au sein d’organisations souvent lourdes et complexes, s’inspirant des modes de travail des start-ups, pour délivrer en un temps record des projets et services digitaux.


Souvent localisée hors des murs dans des espaces conviviaux et inspirants, la digital factory réunit classiquement des experts de la data, du numérique, du design et du marketing dans une organisation orientée projets "à la Spotify".  Les objectifs d’une digital factory au sein d’une transformation numérique sont souvent triples :

  • Innover et créer de nouveaux produits et services numériques "disruptifs"
  • Aller plus vite sur les projets digitaux et réduire le time to market
  • Changer de culture, accélérer la prise de décision et mieux travailler ensemble

Avec maintenant quelques années de recul, les entreprises ayant mis en place des digital factories se rendent de plus en plus compte qu’on est loin de l’alpha et de l’oméga de la transformation digitale promise, pour trois principales raisons :

Le "mur de l’industrialisation"

Développés en dehors des systèmes et des process de l’entreprise, les services digitaux produits par la factory "retombent" dans les lourdeurs organisationnelles et IT habituelles dès lors qu’ils doivent être industrialisés. Le seul modèle que j’ai pu observer qui marche est de laisser le service ensuite dans une organisation séparée. Pas très transformant...


En outre, souvent pressée de faire un coup de com’, l’entreprise "pose" une digital factory dans l’organisation sans avoir défini finement en amont ses interactions avec le reste. Résultat, près d’un an et demi après la création de la digital factory de son grand groupe, une dirigeante côté métier m’avouait : "on en est encore à faire des réunions pour départager qui fait quoi, c’est usant".


La création d’un nouveau silo culturel

Le choc culturel peut être très important entre une digital factory travaillant en "mode start-up" avec de jeunes talents issus du digital et le reste de l’entreprise toujours inféodé aux lourdeurs hiérarchiques et organisationnelles. Souvent infatués de leur mission de digitalisation et, disons-le car je l’ai entendu maintes fois, de faire passer la vieille entreprise dans la modernité, les équipes de la Factory agacent leurs homologues "traditionnels" qui les attendent au tournant. Je ne pense pas que cela soit la bonne manière de transformer une organisation que de créer ce type de rivalités internes.

Une incompréhension originelle de la direction générale

Il m’a fallu plusieurs itérations avec un directeur général d’une grande société internationale pour lui expliquer qu’il ne pouvait pas attendre de sa digital factory une réinvention de son business model. Dans son esprit, la digital factory allait lui permettre de rivaliser avec les nouveaux barbares et jouer jeu égal avec les GAFA.


Or, l’organisation et les profils mis en place par la société de conseil qui l’a accompagné sur la construction de sa digital factory étaient certes agiles mais très opérationnels et bien incapables de challenger les modèles. La gouvernance mise en place, rattachant la digital factory au CDO et la "coupant" des patrons de BU était à ce point de vue maladroite.


Une digital factory ne délivrera pas la valeur attendue sans montée en compétence numérique des dirigeants métier.


Alors, que faire ?

A ce stade, il m’est apparu une évidence que j’essaie d’évangéliser aujourd’hui auprès des directions générales : si l’on veut transformer son business model et tirer toute la valeur du digital, il est vital de faire monter en compétence les dirigeants métier pour leur donner les moyens de donner les bonnes instructions à la digital factory.


La création d’une digital factory n’est pas une mauvaise idée en soi, au contraire, à condition de ne pas la laisser "hors sol" dans l’organisation et de prévoir une gouvernance plutôt dirigée par ceux qui "font le business". La limite de cet exercice étant parfois la compétence numérique des dirigeants métier, ma préconisation est de faire monter en puissance ceux-ci à la fois sur l’innovation et ses méthodes et sur les business models issus de la data et du digital, de manière appliquée à leurs problématiques business. Pas d’essayer de créer des services digitaux pour créer des services digitaux.


Par Jean-Philippe Poisson

Innovation et digital champion du cabinet Julhiet Sterwen
Expert en innovation stratégique, Jean-Philippe Poisson guide ses clients dans la révolution numérique et crée avec eux de nouveaux business models. Il est diplômé de l'IEP d'Aix-en-Provence et de KEDGE BS, et titulaire de l'Executive MBA d'HEC.

 

Les avis d'experts sont publiés sous la seule responsabilité de leurs auteurs et n'engagent en rien la rédaction de L'Usine Digitale.
 



 

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