"Il faut arrêter de raconter qu'avec l’open space tout le monde va mieux communiquer", estime la consultante Bénédicte Haubold

Bénédicte Haubold est fondatrice d’Artélie conseil, un cabinet qui aide les entreprises à sécuriser leurs projets stratégiques sur le plan humain. Observant des évolutions dans l’aménagement des espaces de travail, elle s’interroge sur le lien existant entre les promesses des espaces ouverts et la réalité. Le résultat est sans appel : un espace ouvert ne favorise pas une meilleure communication. Il peut avoir un effet strictement inverse, que des discours lénifiants ne réussissent pas à masquer.

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L’Usine Nouvelle : Malgré les critiques qui fusent contre les espaces de travail ouverts, ceux-ci semblent toujours avoir les faveurs des entreprises. Pour quelles raisons ?

Bénédicte Haubold : Je serai plus nuancée dans le diagnostic. Depuis quelques mois, nous observons deux mouvements contradictoires. D’un côté, certaines entreprises profitent d’un déménagement pour recréer des bureaux individuels, pour les managers, mais aussi pour des salariés dont l’exercice professionnel requiert du silence ou qui ont fait savoir qu’ils ne pouvaient vraiment pas travailler dans le brouhaha.

D’un autre côté, des sociétés plutôt anglo-saxonnes de dimension internationale ouvrent l’espace de travail pour avoir plus de discussions entre les personnes, plus d’échanges… En général, elles font appel à nous quelques mois après, quand elles constatent que cela désorganise le service et que certaines personnes expliquent commencer leur journée de travail à 18 heures pour pouvoir se concentrer.

Ces inconvénients ne sont-ils pas le prix à payer pour pouvoir profiter des avantages d’espaces moins cloisonnés ?

Les résultats escomptés ne sont souvent pas au rendez-vous. Là où on promet davantage de communication, les salariés expliquent qu’ils se sentent en permanence épiés par leurs chefs. Je ne dis pas que c’est la réalité, c’est très souvent une impression qui ne s’appuie sur rien de tangible pour les salariés, mais qui tend à avoir de l’influence. Mais cela a paradoxalement pour effet que les gens parlent moins !

À l’inverse, quels résultats observez-vous dans les entreprises qui recloisonnent ? Y a-t-il une plus mauvaise communication ?

Elles revoient leur mode de management, en instituant par exemple des réunions flashs, d’une durée réduite, plus ciblées et plus efficaces. Cela fait partie du contrat : des bureaux individuels en contrepartie de davantage de réunions centrées sur l’essentiel. On peut communiquer sans open space. Et être très heureux dans son activité.

Derrière cette pratique d’espace ouvert, il y a aussi une certaine vision du management, l’idée d’un pouvoir moins présent, de structures hiérarchiques aplaties…

"Au fond avec ou sans cloison, cela ne change rien de fondamental à l’exercice du pouvoir. Cela le rend toutefois plus proche."

 

 

Même si elle est informelle, la hiérarchie reste et les gens la connaissent. Ils savent très bien qu’ils parlent à leur chef, que ce dernier finira par les évaluer. Au fond avec ou sans cloison, cela ne change rien de fondamental à l’exercice du pouvoir. Cela le rend toutefois plus proche.

Une nouvelle étude réalisée par Opionway pour Monster indique que les salariés considèrent que le sens de l’écoute est ce qui manque le plus à leur manager. Comment expliquez-vous ce paradoxe : plus on parle de communication, moins les gens ont l’impression qu’on les écoute ? Est-ce à dire que communiquer se résumerait à parler dans le vide ?

Sur le terrain, les deux parties, les salariés et les managers, nous disent quand on les interroge qu’ils s’expriment. Les managers sont bien obligés de filtrer ce qu’ils entendent, car ils ne peuvent pas accéder à toutes les suggestions, à toutes les demandes des membres de leurs équipes.

Être entendu est un phantasme très présent dans les entreprises. Or, il faut avouer qu’il est très rare qu’une initiative venue des salariés se transforme systématiquement en actions prises par l’entreprise. C’est une source importante de frustrations, qui sont d’autant plus mal vécues que les personnes évoluent très souvent dans des systèmes tendus avec des restructurations permanentes.

Comment réagissent les entreprises face à cette montée des frustrations ?

Entre nous, généralement, elles n’y prêtent pas attention tant que les frustrations des salariés n’empêchent pas d’atteindre les objectifs stratégiques. Si elle les rate, ces objectifs stratégiques tendent à s’éloigner, elle commence à se pencher sur un diagnostic plus précis.

De même si les salariés commencent à se plaindre de façon offensive, et consultent l’Inspection du travail, la Dirrecte par exemple, l’entreprise s’intéresse aux problèmes soulevés.

Tant qu’il n’y a pas un risque business, les salariés ne sont pas entendus. D’ailleurs certains l’ont très bien compris et l’utilisent pour que leur parole soit prise en compte.

Y a-t-il un lien entre ces situations tendues de frustration et l’organisation de l’espace. Ou, open space ou pas, les problèmes sont-ils les mêmes ?

C’est intéressant que vous me posiez cette question, car nous avons dû récemment pour une mission passer en revue l’intégralité de nos précédentes interventions pour répondre à cette question. Il en est ressorti que l’organisation de l’espace est un facteur aggravant dans les situations où il existe déjà des risques psychosociaux élevés. Quand ça ne va pas, travailler en open space n’arrange rien. Cela rend la situation difficile encore plus invivable.

Au vu de votre expérience, y a-t-il une demande des salariés pour davantage de proximité, afin de mieux échanger les informations dont ils disposent ?

Non, les salariés ne demandent pas plus de proximité physique. C’est une invention des promoteurs de l’open space. On enrobe de messages lénifiants et régressifs des décisions qui sont prises avant tout pour des motivations financières : réduire le nombre de mètre carré par personne. Et cela se comprend tout à fait d’un point de vue économique.

"Tout le monde sait que c’est fait pour économiser de l’argent, alors disons-le, ce n’est pas honteux. Mais prenons des mesures d’accompagnement réel pour éviter les inconvénients."

 

 

Qu’entendez-vous par messages régressifs ?

Les salariés sont des adultes, il faut arrêter de leur raconter de belles histoires magiques où avec l’open space tout le monde va mieux communiquer. Tout le monde sait que c’est fait pour économiser de l’argent, alors disons-le, ce n’est pas honteux. Mais prenons des mesures d’accompagnement réel pour éviter les inconvénients. Par exemple, il faut soigner et multiplier les espaces de communication informelle. Les directions, les managers devraient en contrepartie de l’économie réalisée réfléchir vraiment aux moyens à mettre en œuvre pour améliorer la communication, les échanges, la joie de travailler ensemble. Trop souvent, le discours managérial est binaire et refuse la subtilité. On ne convoque la subtilité que quand les dysfonctionnements arrivent. Ce n’est pas simple de réfléchir à ces sujets car c’est du cas par cas, du sur-mesure. Il n’y a pas de fausse règle derrière laquelle on peut s’abriter.

Quelle est la principale modification que vous avez observée ?

Depuis trois ou quatre ans, on voit des entreprises en restructuration sans fin. Cela ne veut pas dire qu’elle supprime des postes. La restructuration est devenue l’état normal. C’est très usant et complique la mobilisation dans le temps, des personnes.

En outre, ce que j’observe me conduit à me poser de plus en plus une question : comment faire bien vieillir les salariés qui travaillent dans des conditions ergonomiques dégradées, puisque de plus en plus optimisées ? C’est un thème que nous essayons d’aborder à chaque fois car il peut être très mobilisateur.

Propos recueillis par Christophe Bys

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