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"Il y a une prime aux pionniers du numérique", selon Alexandre Ricard

mis à jour le 05 juin 2014 à 11H44
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Pour Alexandre Ricard, le directeur général délégué de Pernod Ricard, la transformation digitale des entreprises est une nécessité. Il détaille les quatre grands chantiers lancés par le groupe.

Il y a une prime aux pionniers du numérique, selon Alexandre Ricard
"Il y a une prime aux pionniers du numérique", selon Alexandre Ricard © Luc Perenom - L'Usine Nouvelle

L'Usine Digitale - Quand on pense à Pernod Ricard, le mot numérique ne vient pas spontanément à l’esprit. Vous êtes pourtant l’un des groupes français les plus en avance dans le digital. Pourquoi ?

Alexandre Ricard - Nous n’avons tout simplement pas le choix ! Si nous voulons rester connectés avec nos consommateurs, notamment les jeunes générations, le numérique est un passage obligé. Ces technologies nous permettent d’échanger directement avec nos clients, de façon plus rapide et plus transparente, sans dépendre uniquement d’intermédiaires. Grâce aux réseaux sociaux, nous pouvons connaître immédiatement l’impact de nos lancements sans attendre trois mois le compte rendu d’une agence de communication. Les entreprises qui ne pensent pas digital aujourd’hui ont selon moi du souci à se faire.

Depuis quand avez-vous lancé ce mouvement ?

La première pierre a été posée en octobre 2012, quand 17 000 de nos 19 000 collaborateurs se sont connectés à notre réseau social interne Chatter [une solution de Salesforce, ndlr], avec comme objectif d’accélérer l’innovation et les échanges entre les filiales. Cela nous a permis aussi de tester l’animation de communautés digitales. Dernièrement, nous avons lancé The Lab, une communauté interne proposant à nos collaborateurs de voter pour les bonnes pratiques du groupe. Cela concerne tous nos métiers, du marketing à l’industrie. Le but n’est pas simplement de les identifier, mais que tout le monde puisse s’en inspirer.

Qu’attendez-vous de la digitalisation de Pernod Ricard ?

Celle-ci repose sur quatre piliers stratégiques. Le premier est l’exploitation des données digitales de nos consommateurs. Nous cherchons à développer des moyens d’utiliser ce que l’on dit de nos marques sur les réseaux sociaux pour mesurer la santé de nos produits et comprendre pourquoi le bruit est positif ou négatif. Nous espérons aussi pouvoir anticiper des pics de consommation ou suggérer des bars proposant des produits Pernod Ricard à nos consommateurs via la géolocalisation. Le numérique permet un ciblage plus fin et plus pointu que les méthodes traditionnelles de prévision de marché. Il va nous permettre de maximiser l’effet de nos plans de communication. Nos messages seront plus efficaces s’ils sont adressés à une personne qui est directement en train de commander. Une application de géolocalisation comme Foursquare permet de mieux cibler nos consommateurs que ne le fait une publicité à la télé ou sur papier.

Vous avez déjà développé ces technologies de "géotracking" ?

Nous sommes en train de travailler dessus, mais ce n’est pas notre seul chantier. Nous devons aussi travailler le contenu de nos publicités, et c’est justement le second pilier de notre transformation. Nous ne pouvons plus raisonner sur une simple annonce publicitaire. Nous développons des communautés autour de nos marques. Nous avons réuni les fans de notre whisky Glenlivet dans une sorte de club : les "Glenlivet Guardians". Nous animons ce groupe en apportant des contenus centrés sur la marque. Nous leur avons fait découvrir en avant-première certaines nouveautés, cela permet de les fidéliser et d’avoir un retour client.

Est-ce une manière de développer une nouvelle forme de commerce, d’explorer de nouveaux canaux de distribution ?

Nous travaillons évidemment sur ce sujet, c’est notre troisième pilier stratégique. Nos clients traditionnels, ceux de la grande distribution ou des pure players du numérique comme Amazon, nous y poussent. Nous travaillons avec eux sur plusieurs projets. Google a développé également une application de géolocalisation, Field Trip, qui suggère musées, hôtels, restaurants autour du lieu où l’on se trouve. Nous venons de signer un accord il y a un mois avec eux pour proposer notre liste de bars via notre application, World best bars. Certaines de nos filiales, comme Pernod avec le site Bar Premium, testent aussi des offres d’e-commerce. Notre projet de bibliothèque-bar connectée, Gutenberg, va être à l’origine d’un nouvel écosystème, permettant de commander en ligne des "livres" d’alcools et d’être livré chez soi.

Êtes-vous conseillé ou faites-vous appel à des compétences internes ?

La question des compétences des hommes et du management est un enjeu majeur. C’est le quatrième pilier de notre transformation. Nous travaillons avec des gens comme Fullsix, mais la plupart du temps nous défrichons beaucoup nous-mêmes, en direct avec Google, Facebook ou d’autres. Plusieurs de nos équipes vont aller bientôt phosphorer sur le campus de Google en Californie. Et nous venons de recruter une spécialiste dans le secteur, Antonia McCahon, issue de Fullsix, pour piloter notre transformation digitale. Nous faisons appel à de nouvelles compétences en marketing pour faire migrer nos équipes de "Consumer insight" vers le digital, et moins dépendre des traditionnels "focus groupes" réalisés par des agences. Quand deux consommateurs échangent autour d’une marque, le discours est beaucoup plus transparent et honnête que lorsqu’une agence rétribue des consommateurs. Nous réfléchissons aussi à recruter des mathématiciens ou des experts en algorithmes. Durant notre Innovation day, en janvier, nous avons organisé un hackathon pour faire appel à des développeurs d’applications.

Le digital est un enjeu marketing. Vos usines sont-elles aussi concernées par cette révolution ?

Évidemment. Cela nous permet d’aller très loin dans la personnalisation de notre offre. Grâce à un algorithme informatique développé sur la ligne d’embouteillage et à un robot, nous avons créé, pour notre marque de vodka Absolut, 4 millions de bouteilles uniques à la suite, sur une même ligne de fabrication. Le développement des imprimantes 3 D est aussi un formidable vecteur d’innovation et d’accélération. Nous générerons des prototypes de bouteilles en quelques heures, voire quelques minutes, au lieu de plusieurs mois. Cela nous pose la question du "make or buy" dans nos process de développement ou de fabrication. Le numérique ne modifiera jamais, en revanche, le contenu de nos boissons. Même si les bouteilles évoluent, nos recettes sont immuables.

Votre transformation digitale peut-elle vous permettre d’atteindre plus rapidement votre objectif de devenir le numéro un mondial des vins et spiritueux ?

Toutes les entreprises se mettent au digital. La France a souvent été pionnière dans les innovations technologiques, comme la carte à puce. Le défi est de savoir les vendre. Je pense en tout cas qu’il y a une prime aux pionniers. Si nous n’avions pas lancé cette transformation digitale, nous aurions perdu une opportunité de connexion avec les prochaines générations de consommateurs. Cela nous retarderait, voire nous empêcherait, d’atteindre notre objectif. 

Propos recueillis par Thibaut de Jaegher et Adrien Cahuzac 

Alexandre Ricard, la génération digitale

Son grand-père Paul a fondé le groupe, son oncle Patrick l’a internationalisé. Alexandre Ricard, 42 ans, sera l’homme de la transformation digitale de cet empire des vins et spiritueux, contrôlé à 20% par la famille Ricard. Directeur général délégué, il deviendra PDG le 1er janvier 2015. Cet homme souriant devra redonner à ce groupe très décentralisé une agilité opérationnelle, diluée au gré des acquisitions ces dernières années. Cela passera notamment par la transformation digitale, un chantier qu’il porte depuis deux ans. Diplômé de Sup de co Paris et titulaire d’un MBA aux États-Unis, il est passé par Andersen Consulting et Morgan Stanley avant de rejoindre Pernod Ricard en 2003. Il devrait aussi élargir l’activité du groupe dans le vin. Un secteur prometteur mais qui ne pèse que 5% des ventes.

 

 
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