Recevez chaque jour toute l'actualité du numérique

x

"L'hybridation entre entreprises renvoie à la définition de l’intelligence : il faut savoir créer des liens", explique Thomas Ollivier (Maif)

Entretien A l'occasion de la publication d'un livre blanc sur l'hybridation par le Maif start-up club, nous avons interviewé Thomas Ollivier, responsable du développement et des partenariats à la Maif. Il explique pourquoi l'hybridation entre grands groupes et start-ups est de plus en plus essentielle, comment procéder, notamment d'un point de vue RH. Il revient aussi sur son expérience au sein de la Maif. 
Twitter Facebook Linkedin Flipboard Email
×

L'hybridation entre entreprises renvoie à la définition de l’intelligence : il faut savoir créer des liens, explique Thomas Ollivier (Maif)
Pour réussir à bien travailler ensemble dans une équipe projet, il faut commencer par prendre le temps de se comprendre, explique Thomas Ollivier © MAIF

L'Usine Digitale : Le MAIF start-up club vient de publier un livre blanc sur "l’hybridation : une nouvelle stratégie pour innover sur le temps long". De quoi s’agit-il ?
Thomas Ollivier : Il s’agit d’abord de faire le deuil de l’idée selon laquelle on est capable de tout faire tout seul, qu’on soit une start-up ou un grand groupe. C’est reconnaître qu’on a mutuellement besoin des autres. Cela concerne vraiment aussi bien la grande entreprise que la jeune pousse.

Pourquoi ? Parce que les problèmes qui sont devant nous sont si complexes à résoudre qu’on aura besoin d’additionner les savoir-faire et qu’il va falloir apprendre à travailler avec les autres. Notre conviction est que quand on patine dans son coin à résoudre un problème ou à développer une nouvelle offre, il ne faut pas avoir peur de faire appel à des partenaires.

Si on est dans l’urgence, peut-on vraiment commencer par prendre du temps à se comprendre ?
Pour la réussite d’une hybridation et plus globalement d'un partenariat, le temps que l’on se donne est important. Il faut dépassionner tout ça, prendre conscience et accepter qu’on n’est pas tous pareil, a fortiori si les écarts sont forts. Cela rend le travail difficile si on est très contraint par le temps. A l'inverse, en effet, avoir des certitudes sur la comptabilité en termes de fonctionnement, presque d'affinités, rend possible les partenariats dans l'urgence.

C'est d’abord une affaire de ressources humaines. Tout le monde est d’accord pour travailler avec les autres. Mais tout le monde peut-il le faire ? Ne faut-il pas une culture, des compétences particulières ?
Oui, au bout du bout, il faut que les gens qui se retrouvent dans une même équipe 'projet', venant de structures différentes, aient envie de travailler ensemble. Cela concerne les personnes individuellement (ou C'est plus une question de personne ou d'individu). Sans aller jusqu'à avoir la même culture,  il est préférable que les entreprises qui souhaitent travailler ensemble partagent des valeurs communes, en plus d'intérêts communs, que leurs cultures soient compatibles.

Si l'écart paraît trop grand, je recommande de se donner le temps d’un premier rendez-vous pour voir si les cultures sont compatibles, si les personnes vont pouvoir travailler ensemble. Il faut assumer ces différences, car elles ne sont pas insurmontables. Mais il faut en avoir conscience. Si on oublie cette étape, le projet sera mécaniquement difficile à conduire ensuite. Avant toute chose, il faut trouver la bonne façon de créer des rapprochements. L’hybridation renvoie à la définition de l’intelligence : il faut savoir créer des liens.

Que pensez-vous de l’idée très répandue dans l'écosystème des start-ups, idée selon laquelle ces collaborations font comme les histoires d’amour dans la chanson : elles finissent mal ? Avec notamment des grands groupes qui rachètent des jeunes pousses pour asphyxier un concurrent dangereux...
Cela peut être un vrai problème. De mauvaises raisons de racheter un startup peuvent asphyxier la startup en elle-même, voire même une partie de l'activité ou des équipes chez le corporate. Ce qui doit motiver le rachat d’une start up ne doit pas être la possibilité de faire un coup financier ou freiner une innovation.

Je crois qu’on est un peu sorti de ce que vous décrivez. On a pris conscience que le rachat n’était pas la seule solution pour innover et accélérer sur un projet. L'hybridation est aussi un moyen de créer des liens entre deux mondes. On peut imaginer des relations commerciales exclusives entre un grand groupe et une start-up, des droits commerciaux, des logiques avec partage de gains...

Vous disiez en début d’entretien que les start-ups n’ont pas toujours conscience qu’elles ont besoin des autres. Ce n’est pas réservé aux grands groupes ?
On a vécu une époque un peu folle ces dernières années avec une économie de la start-up, avec des levées de fonds qui pouvaient aussi éloigner certains des réalités. On en sort petit à petit. En plus de la recherche de l'effet taille ou du "first takes all", nous voyons aussi des startups qui suivent un objectif de croissance rentable dès les premiers temps.

La crise du Covid19 contribue d'ailleurs plutôt en avant et valorise ces logiques de développement. Pour travailler avec un grand groupe, il faut aussi un certain état d’esprit du côté de la start-up. A commencer par la conviction qu’on va créer de la valeur en travaillant ensemble, et que la startup pourra bénéficier de l'effet tremplin apporté par le corporate.

Vous-même à la Maif, vous êtes responsable du Développement et des Partenariats. sur quels types de projets travaillez-vous ?
Le mot de partenariat est parfois galvaudé : ainsi, il arrive qu’on nous contacte aussi pour des opérations de mécénat. Avec l'équipe, nous travaillons sur les partenariats de business développement. Nous passons nos projets et opportunités de partenariat au crible de la méthodologie que nous avons développée, et qui permet de préciser et suivre les objectifs attendus. Le contenu du projet peut être aussi bien un nouveau produit qu’un nouveau service, même éventuellement éloigné a priori du monde de l’assurance. L’essentiel est d’être capable de savoir très vite pourquoi on le fait.

Au sein de l'équipe, nous travaillons à valoriser les savoirs-faire et les offres du groupe, en veillant à faciliter la relation avec le partenaire dans un cadre et dans les intérêts établis avec les parties prenantes du groupe. Nous stimulons et exécutons ainsi une stratégie moderne de développement par les partenariats, en allant du pilotage classique des grands comptes jusqu'à l'animation des partenaires digitaux via l'APIsation des offres et la plateformisation de notre activité.

L'agilité du groupe et son organisation nous permettent en effet de monter des dispositifs de distribution de toutes natures, sur la plupart de nos activités. Grâce au Maif Start Up Club et à nos services d'hybridation, nous pouvons même démarrer des projets très amont des problématiques purement assurantielles pour des partenaires très divers.

Que vous inspirent ces programmes où des salariés de grands groupes vont passer quelques semaines ou mois dans une start-up ? C’est un bon moyen d’hybrider les cultures ?
C'est une excellente chose ! Nous avons monté nous même, dès nos premiers projets avec les startups de l'économie collaborative il y a 10 ans, un programme Happy Mobilité qui permet à des collègues de vivre in situ des missions au sein des startups en leur apportant des expertises et de l'expérience sur des sujets que nous maitrisons comme l'assurance, la conformité, le marketing, les RH. Les jeunes pousses ont de vrais besoins de compétences et nous organisons le prêt d’un salarié pendant 3 à 6 mois. C’est un programme qui fonctionne très bien.

Réagir

* Les commentaires postés sur L’Usine Digitale font l’objet d’une modération par l’équipe éditoriale.

 
media