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L’industrie numérique 4.0 : un cas d’école pour une révolution industrielle

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Qui sera le "Google" de l’Internet des objets ? Cette question résume à elle seule l’emprise des technologies sur l’avenir de l’industrie numérique. Les nouvelles technologies à l’instar du Cloud, les réseaux sociaux ou l’analyse de données transforment les marchés et les modes opératoires des industriels. Décryptage par Eric Schaeffer, directeur exécutif en charge du secteur Industrie pour Accenture.

L’industrie numérique 4.0 : un cas d’école pour une révolution industrielle
L’industrie numérique 4.0 : un cas d’école pour une révolution industrielle © DR

Connecter des objets intelligents constitue un vecteur de transformation majeur de nature à bouleverser les modes de fonctionnement des sites de production, de gestion des immeubles, ou de maintenance et d’entretien des flottes de véhicules... De facto, un nombre quasi illimité de processus industriels, activités et services sont potentiellement concernés. En étant connectés, en devenant plus intelligents, les équipements industriels génèrent une masse d’informations considérable. Rassemblées et exploitées, ces données font apparaître de nouvelles opportunités commerciales et... une nouvelle chaîne de valeur numérique.

Quelles peuvent être les conséquences de cette inflexion ? De toute évidence, les nouvelles technologies à l’instar du Cloud, les réseaux sociaux ou l’analyse de données transforment les marchés et les modes opératoires des industriels. Signe des temps, des acteurs du traitement de données n’hésitent plus à racheter des fabricants de drones ou de thermostats. Pour autant, se limiter simplement aux aspects technologiques reviendrait à ne considérer qu’une part des opportunités envisageables. Prétendre vouloir surfer sur cette nouvelle vague numérique passe également par des changements de modèles économiques, de nouvelles compétences, et une vision innovante.

Michelin, un exemple de transformation numérique d'une industrie traditionnelle

Arrêtons-nous un instant sur le cas du fabricant de pneumatiques Michelin. La connectivité et des équipements industriels intelligents ont permis à l’entreprise de repositionner son modèle économique. Il ne s’agit plus de vendre des pneus, mais de promouvoir un service dédié à leur mobilité et leur sécurité. Dotés de fonctions intelligentes et de capteurs embarqués, les pneumatiques sont contrôlés par un réseau de surveillance chargé de résoudre d’éventuels problèmes. Cette maintenance prédictive permet aux flottes de  transporteurs de travailler dans des conditions de rentabilité et de sécurité optimales, tout en diminuant les risques d’immobilisation des véhicules.

Dans l’exemple de Michelin, les données provenant des pneumatiques forment un socle permettant de passer d’un modèle économique fondé sur la vente de produits vers la prestation de services. D’autres suivent le même cheminement. Ici, un fabricant de foreuses ne vend plus ses équipements, mais plutôt sa capacité à percer des "trous". Là, une entreprise spécialisée dans la maintenance automatisée des bâtiments préfère facturer des services axés sur les économies d’énergie, plutôt que des équipements dédiés. Ailleurs, des fabricants de matériels d’extraction minière ont abandonné la vente d’engins spécialisés. Il s’agit désormais de monétiser le volume de matériaux extrait.

Tous ces changements sont donc rendus possibles grâce à l’apparition d’équipements sophistiqués, intelligents et connectés. Les indicateurs de performance qu’ils produisent offrent la possibilité de passer de la vente de produits manufacturés à un modèle fondé sur la commercialisation et la facturation de nouveaux services.

Mais que l’on ne s'y trompe pas : l’évolution consistant à passer d’un modèle à l’autre est tout sauf un long fleuve tranquille. Elle exige une approche radicalement différente, dont les conséquences touchent l’ensemble des structures de l’entreprise : des  sites de fabrication aux services après-vente en passant par les fonctions de back-office. Adapter l’activité à de nouveaux modèles requiert une réflexion novatrice.

Passer d’une organisation centrée sur le produit à celle qui consiste à commercialiser un concept de prestation de services représente une évolution considérable pour l’entreprise. Et lui pose de nombreux défis : en quoi consiste son offre, comment facturer, et de quelle manière accompagner son client tout au long du cycle de vie du service ? En effet, un produit ne disparaît pas des radars de l’entreprise à sa sortie d’usine. Dans ce nouveau paradigme centré sur les services, la livraison au client n’est juste que le début de l’histoire.

les concurrents potentiels sont des pure-players du numérique, agiles, réactifs

Par ailleurs, ce nouvel univers numérique engendre d’autres défis, d’ordre concurrentiels cette fois. Car certains occupent déjà le créneau. L’accès à ce marché est d’autant plus délicat que ces concurrents potentiels sont des pure-players du numérique, agiles, réactifs, et qui peuvent se prévaloir d’une expérience bien établie en matière de prestations de service. Ils maîtrisent l’exploitation des données créées par des équipements intelligents et connectés, et ne sont pas obligés de composer avec l’héritage industriel des sites de production, ou des coûts de R&D. Ces pure-players sont capables d’analyser rapidement les informations liées à un produit ou actif existant, pour en extraire la valeur susceptible de les convertir en service.

En conséquence, quelles compétences une entreprise industrielle doit-elle acquérir ou déployer pour migrer vers ce nouveau modèle économique ? La première étape est fondamentale : dispose-t-elle des ressources nécessaires à l’implantation de nouveaux processus ? Le succès de cette migration dépend en effet de sa capacité à décomposer les différents éléments constitutifs d’un processus, pour ensuite imaginer les moyens d’en faire un service.

une forte expertise de la technologie et des changements stratégiques envisagés

Gestion et analyse des données sont essentielles pour traiter les masses considérables d’informations que les équipements connectés ne vont pas manquer d’injecter dans l’entreprise. Créer des logiciels embarqués dédiés aux produits durant leur phase de développement est crucial pour assurer leur connectivité et favoriser leur intelligence. Cette étape nécessite un double savoir-faire logiciel et ingénierie - génie mécanique et électronique - afin de comprendre le fonctionnement du produit, pour ensuite développer le logiciel approprié.

Dans ce contexte, l’implantation de logiciels dédiés à l’automatisation paraît tout aussi importante. Elle peut concerner les processus liés à la fabrication, les systèmes électroniques installés dans les bâtiments, les équipements télématiques embarqués dans les poids lourds, ou toute autre application adéquate. Mais une chose est sûre : chacun de ces domaines requiert une connaissance de ses besoins. Et la compréhension de ces derniers passe nécessairement par une forte expertise de la technologie et des changements stratégiques envisagés.

Ainsi, tandis que l’Industrie Numérique représente à première vue un défi technique et technologique, les conversations porteuses de valeurs ajoutées seront celles qui aborderont les moyens de modifier les modèles économiques. Déployer les ressources nécessaires à ces nouveaux modèles doit être considéré comme une priorité.

Eric Schaeffer, directeur exécutif en charge du secteur Industrie pour Accenture

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