« L’objectif ultime de la transformation digitale doit être la création de la valeur de manière pérenne pour l’entreprise ». Souhail Haddaji (ServiceNow)

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LES FACILITATEURS DE LA DIGITALISATION

Entre définition et communication d’une vision claire partagée et orientée valeur, avec le client et l’employé au centre, et l’exécution de choix technologiques innovants pour s’affranchir du poids des infrastructures historiques, nul doute que les programmes de transformation digitale sont des initiatives complexes. Décryptage du laboratoire à idées, Digital Transfo Lab’ avec Souhail Haddaji, Transformation Strategy & Value Advisory Leader chez ServiceNow, pour identifier les facteurs-clés de réussite et les écueils à éviter.

 

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« L’objectif ultime de la transformation digitale doit être la création de la valeur de manière pérenne pour l’entreprise ». Souhail Haddaji (ServiceNow)

Le premier groupe de travail du Digital Transfo Lab’ initié par ServiceNow s’est tenu récemment. Pour commencer, pouvez-vous redéfinir ce dont on parle lorsque l’on évoque des projets de transformation digitale ?

Permettez-moi d’abord de vous présenter le Lab de Transformation Digitale : c’est un Think Tank composé de dirigeants de grands groupes, impliqués dans la transformation digitale de leurs entreprises et issus de diverses industries (Services Financiers, Télécommunications, Industrie, Défense) ainsi que d’une équipe transverse ServiceNow. La démarche est fondée sur une approche collégiale et ouverte (règles de Chatham House) pour échanger sur les retours d’expérience d’initiatives, réussie ou non, des programmes de transformation digitale.

Quant à la notion de transformation digitale, elle a beaucoup évolué ces dix dernières années. De 2010 à 2015, la réflexion était axée principalement sur le « Quoi », et le « Pourquoi ». Une fois ces questions réglées, le focus s’est déplacé à partir de 2015 vers le « Comment » avec le lancement de plusieurs programmes de transformation ambitieux. À partir de 2020, on constate l’émergence de la question de « la valeur créée » comme aspect central des programmes de transformation digitale.

Une attention accrue est ainsi accordée à la plateformisation comme « enabler » de l’innovation des business models, à la simplification des modèles opérationnels et aux technologies d’hyper-automation et d’IA pour une optimisation simultanée de l’expérience employé et l'expérience client.

Quels sont les facteurs clés de succès d’un projet de transformation digitale ? Par où commencer ?

À partir des conclusions de plusieurs études et les discussions au sein du Think Tank, la réussite des programmes de transformation nécessite plusieurs conditions. D’abord, il s’agit de définir et partager une vision claire, par l’ensemble des strates de l’entreprise, et des objectifs à atteindre. C’est le point de mire qui guidera les équipes impliquées dans le programme de transformation digitale. Il est également important de cibler la création de la valeur aux frontières du business model et ne pas se contenter de digitaliser l’existant. Il faut ensuite adopter une approche cohérente et simultanée de l’expérience employé et client, s’appuyant sur la data pour une offrir des recommandations proactives, des interactions qui présentent en compte le contexte. Enfin, il est nécessaire de déployer une automation poussée qui optimise les processus et prend en charge les tâches répétitives permettant aux équipes de focaliser sur les taches à forte valeur ajoutée, augmentant ainsi la productivité. C’est d’ailleurs un sujet essentiel au vu des conditions économiques prévues pour les années à venir.

Atteindre les objectifs ambitieux cités plus haut ne peut se faire sans une transformation profonde des capabilités technologiques et humaines de l’entreprise. Il faut commencer par transformer le paysage technologique en introduisant une approche plateforme capable d’intégrer de manière simple et évolutive les systèmes historiques et les nouvelles applications digitales. Ensuite, il faut déployer des briques technologiques d’hyper-automation, qui partent de diagnostics de process-mining, pour réimaginer des workflows, si possible en low-code/no-code, indispensables pour l’intégration du Front-Middle et Back et la fluidification des processus, qui à leur tour est essentielle à l’optimisation de l’expérience client et employé.

Pour finir, il convient de repenser le référentiel de compétences nécessaire pour le futur de l’entreprise et mettre en place les parcours d'« upskilling » nécessaires en incorporant les talents issus du digital en fonction de la vision stratégique de l’entreprise et l’identification des compétences nécessaires dans son modèle cible (Product-Expérience owners, Workflow designers, Data Scientists, Platform Architects…)

Comme on a pu le voir, les programmes de transformation digitale sont complexes et nécessitent une approche holistique, mais de leur réussite dépend bien souvent le futur de l’entreprise dans un monde en perpétuelle disruption.

Lors de cette réunion du Digital Transfo Lab’, le point de la gouvernance a été évoqué comme étant une condition nécessaire de réussite. Quelle est votre expérience à ce sujet ?

Effectivement, c’est un avis partagé par la majorité des participants du Think Tank. Le système de gouvernance est essentiel à plusieurs titres. Il permet de maintenir le cap du programme de transformation vers les objectifs fixés au départ par le management en termes de planning, valeur créée et retour sur investissement. Le rôle de la gouvernance est également celui d’identifier et de communiquer régulièrement sur le chemin parcouru et le reste à faire. C’est essentiel pour tenir la distance qui est le propre des programmes de transformation ! La gouvernance doit aussi lier de la manière la plus fluide possible la stratégie à l’exécution.

Bien souvent, les programmes qui n’ont pas délivré le niveau de valeur escompté, ont été lancés trop rapidement sans prendre le temps de définir les objectifs à atteindre, comment ils seront mesurés et qui en porte la responsabilité.

Cela étant dit, il faut rester vigilant à ce que la gouvernance ne devienne pas un fardeau pour les équipes des chantiers avec des reporting multiples.

Ici, l’introduction du concept de Tour de Contrôle du programme de transformation prend tout son sens et les tableaux de bord des CxOs deviennent des outils indispensables qui permettent au top management, middle management et équipes opérationnelles de partager la même vue sur le programme et agir de concert, chacun à son niveau.

Comment appréhender la dimension technologique, clé dans tout programme de transformation ?

Sur l’aspect technologique, les systèmes historiques sont souvent trop rigides, car développés ces dix dernières années à travers les évolutions multiples qui ont nécessité des investissements conséquents. Bien souvent, ils contiennent des données client-employé-processus clés, mais manquent d’ouverture. Il ne s’agit pas de les jeter et d’en acquérir de nouveaux. L’introduction d’architecture platform avec un système d’engagement et d’action avec les hubs d’intégration souples et multistandards permet de donner une nouvelle vie à ces systèmes en les connectant avec les nouveaux systèmes digitaux. Nous ne sommes plus dans une approche monolithique, bien au contraire. Nous sommes dans une approche qui permet d’amarrer entre elles les couches technologiques, les process, les équipes et les partenaires afin de créer de la valeur pour le client.

En termes de méthodes de travail et collaboration également, les approches ont beaucoup évolué et la relation entre l’IT et les métiers a changé. L'IT n’est plus seulement là pour “développer et livrer”, mais bien au contraire pour collaborer en amont des projets, proposer des innovations technologiques au service du client. Les méthodes traditionnelles séquentielles ont laissé la place à des modèles collaboratifs agiles, qui responsabilisent les équipes mixtes métiers-IT pour créer la valeur pour l’entreprise.

Et l’humain dans tout ça ?

La transformation digitale ne peut se penser sans les femmes et les hommes qui l’initient et la concrétisent au sein des organisations. Je retiens ainsi du Digital Transfo Lab’ - et de mon expérience – que l’humain et la transformation culturelle restent les défis majeurs de la transformation digitale.

Bien souvent, on a tendance à sous-estimer la complexité et les efforts nécessaires pour former les équipes existantes aux métiers de demain (« upskiller ») et déployer les leaders nécessaires pour mobiliser le reste de l’organisation en vue de l’atteinte des objectifs.

Les programmes de transformation digitale réussis ont été portés bien souvent par les leaders au portefeuille de compétences variées, capables d’alterner entre pragmatisme et créativité et surtout qui font preuve d’intelligence émotionnelle et de résilience indispensables pour tenir la distance propre à ces programmes.

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