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"La chasse aux talents, c’est le nerf de la guerre dans le cloud", selon Octave Klaba (OVH)

OVH s’impose comme la star française de l’hébergement de sites Web et du cloud computing. L’entreprise, née à Roubaix en 1999, est aujourd’hui une ETI de 1300 personnes et 320 millions d’euros de chiffre d’affaires. Et, avec son plan d’expansion à l’international, elle vise le milliard d’euros de chiffres d’affaires en 2020. Octave Klaba, fondateur, président et CTO, répond aux questions de l’Usine Digitale.
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La chasse aux talents, c’est le nerf de la guerre dans le cloud, selon Octave Klaba (OVH)
"La chasse aux talents, c’est le nerf de la guerre dans le cloud", selon Octave Klaba (OVH) © OVH

L’Usine Digitale : Vous teniez jusqu’ici à garder OVH comme société familiale. Or vous venez de faire rentrer deux investisseurs, les fonds américains KKR et Towerbrook, dans le capital. Pourquoi ce changement?

Octave Klaba : OVH s’est toujours développée principalement par autofinancement car on est rentable dès le départ. Des banques nous aident à compléter nos moyens de trésorerie par de la dette. Les derniers datacenters construits à Strasbourg en 2011, à Montréal en 2012 et à Gravelines en 2013 nous ont amenés à réfléchir. Nous nous sommes rendu compe que si nous voulons grandir plus vite, il faut changer d’approche. En 3 ans, on a fait 4 datacenters. Si nous devons faire 10 ou peut-être 20 datacenters dans 2 à 5 ans maximum, ça va nous prendre beaucoup plus de temps avec le capital familial qu’avec l’apport d’investisseurs. On s’est trouvé face à deux choix : soit grandir à notre rythme habituel en restant fermé aux investisseurs, soit faire rentrer des fonds d’investissement pour accélérer notre croissance. Nous avons choisi la deuxième voie. J’ai cédé mon poste de CEO à Laurent Allard avec la mission de préparer la levée de fonds. Nous avons passé l’année à chercher des investisseurs et choisir les fonds qui nous conviennent le mieux.

 

Vous dites avoir cédé une part minoritaire. C’est 20 ou 25% ?

Nous ne communiquons pas le chiffre précis. C’est dans cette zone-là. C’est une part minoritaire qui permet à la famille de garder le contrôle. Les fonds d’investissement ne se comportent pas de la même manière selon qu’ils sont majoritaires ou minoritaires.  Nous cherchions aussi des partenaires pour nous aider à nous développer aux Etats-Unis et en Europe. Toutes les entreprises dans lesquelles ils sont présents représentent de précieux contacts. C’est l’accès à ces ressources humaines qui nous intéressent aussi. Ils pourront nous aider à construire nos équipes dans les pays où nous allons en activant leurs réseaux d’affaires sur place.

Pour notre levée de fonds de 250 millions d’euros, nous ne cherchions pas juste des investisseurs.

 

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Le fait qu’ils soient américains n’est donc pas un choix innocent, non?

On a un challenge en Europe : iI faut que nous y soyons forts pour pouvoir attaquer ensuite les Etats-Unis et l’Asie. C’est pourquoi nous avons choisi de créer des datacenters dans six nouveaux pays, en plus de la France. Ce n’est pas anodin. Six sites en Europe, c’est beaucoup. Car on veut ête le leader européen du cloud. Les Etats-Unis, c’est un nouveau pays pour nous, même si on en a déjà fait la découverte à partir de notre datacenter au Canada. C’est un marché qui évolue vite. Ce qui nous intéressait dans la levée de fonds, c’est de nous faire aider pour bâtir les équipes et gérer notre présence la-bas.

 

Les fonds interviennent pendant 5 ou 6 ans en moyenne. Comment vous voyez la suite ?

On sait que si on réussit notre plan de développement, dans 4 ou 5 ans, on va faire 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires et l’entreprise va prendre plus de valeur. Ce qui est intéressant, c’est la suite. On se posera la question de savoir comment continuer à grandir et où aller. La réponse dépendra du montant qu’il faudra pour ce nouveau projet. Elle sera différente selon que nous ayons besoin d’investir 4-5 milliards d’euros, ou juste 1 milliard d’euros. En fonction de cela, on choisira les instruments financiers adaptés. Cela fait 17 ans que je fais ce métier et je n’ai pas envie de m’en arrêter là.

 

On sait que si on réussit notre plan de développement, dans 4 ou5 ans, on va faire 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires.

 

 

Aux Etats-Unis, vous allez vous frotter aux Big Four du cloud, les américains Amazon Web Services, Microsoft, IBM et Google. N’est-ce pas compliqué ?

Non, les services que nous proposons correspondent seulement en partie avec ceux fournis par ces grands acteurs américains. Ils concernent les étapes de test et de déploiement du cloud. C’est là où ils sont bons parce qu’ils ont la présence mondiale et la capacité d’accompagner les grandes entreprises dans le passage au cloud au niveau global. C’est là que nous voulons nous renforcer pour nous mettre à leur niveau. Aujourd’hui, nous sommes forts dans la phase de consolidation où ils ne sont pas présents. Quand vous avez achevé le plan de migration vers le cloud, vous entrez dans une phase d’interrogation où vous cherchez à maîtriser votre infrastructure et réduire les coûts.  Les entreprises qui ont grandi en s’appuyant sur Amazon Web Service, Google ou Microsoft tentent ensuite de reprendre le contrôle de leur infrastructure. Elles viennent alors chercher des services de serveurs dédiés, ce que nos grands concurrents américains ne font pas. C’est cela la consolidation. On a une stratégie qui couvre les trois étapes d’utilisation du cloud. Les clients commencent par des pilotes, passent ensuite au déploiement puis viennent à nos services de cloud dédié pour faire la consolidation et réduire les coûts. Sachant qu’on est 4 à 10 fois moins chers que nos concurrents américains, c’est une sacrée réduction du coût que nous leurs offrons.

 

Mais la guerre des prix fait rage entre Amazon, Microsoft, Google et IBM. Est-ce que cela vous affecte ?

Non. On est à des prix tellement bas que, malgré la guerre des prix, on reste toujours plus compétitif que nos grands concurrents américains. Nous sommes 4 à 10 fois moins chers qu’eux. On travaille aussi différemment avec nos clients. On regarde comment ils utilisent nos services et de quoi ils ont besoin. On ne regarde pas nos concurrents. Quand vous allez chez un fournisseur américain, vous avez accès à un tas de services que vous pouvez consommer à volonté et c’est seulement à la fin du mois que vous recevrez la facture. Vous ne savez pas d’avance combien ça va coûter, parce que ça va dépendre de vos usages et de plein de facteurs. Nos clients détestent cela. Chez nous, ils ont une facture prédictive. On ne leur dit pas: "allez y, consommez et vous aurez la facture à la fin du mois". Les clients ne veulent pas avoir de surprise à la fin du mois. Ils veulent savoir ce qu’ils vont payer. C’est cela notre valeur ajoutée.

 

Vous avez trois activités : hébergement Web, télécoms et cloud computing. Laquelle tire le plus votre croissance ?

Nous en avons maintenant quatre puisque nous venons de lancer une activité d’hébergement d’applis mobile. Toutes les activités sont en forte croissance en moyenne de 30% par an. On était jusqu’ici présent en France et au Canada. On verra comment les choses vont évoluer avec nos nouvelles implantations en Pologne, en Australie et à Singapour puis, en 2017, aux Etats-Unis, en Allemagne, au Royaume-Uni, en Espagne, en Italie et aux Pays-Bas. Si les trois activités tirent leur épingle du jeu, c’est le cloud qui constitue la plus grande partie de notre business. La répartition devrait changer avec les investissements que nous faisons.

 

Beaucoup d’acteurs américains sont en difficulté dans le cloud public. C’est le cas de Rackspace, sorte de grand OVH américain. Qu’est-ce que cela vous inspire ?

Justement, Rackspace est un bon exemple de ce qu’il ne faut pas faire. Il a choisi de faire à la fois du cloud et des services de gestion de cloud d’autres fournisseurs. Un peu comme IBM d’une certaine manière. C’est une erreur. Si vous faites les deux métiers, vous n’avez aucune chance de réussir sur le marché. Vous devez être soit un fournisseur de cloud, soit un fournisseur de services de gestion. Mais pas les deux à la fois. C’est cette confusion qui empêche IBM de croître rapidement dans le cloud d’infrastructure. On le voit aussi chez Rackspace qui cherche maintenant à sortir du cloud pour devenir un fournisseur de services de gestion de différents cloud du marché pour le compte d’entreprises. Le marché va devenir bipolaire, d’un côté ceux qui font du cloud, de l’autre ceux qui font des services. C’est cela qui nous permet de travailler avec des partenaires comme Capgemini pour apporter notre cloud à leurs clients.

Rackspace est un bon exemple de ce qu’il ne faut pas faire.

 

 

Microsoft annonce disposer déjà de 100 datacenters dans le monde. OVH en comptera peut-être 30 d’ici à 2017. N’est-ce pas David contre Goliath ?

Pas tout à fait. Nous venons du métier du cloud dès le départ. Ce n’est pas le cas des Amazon, Microsoft ou Google qui font à la base d’autres métiers. Ils ne sont pas mauvais. Ils sont même très bons. Le problème c’est qu’un acteur comme Microsoft doit pour cela s’infliger une lourde transformation interne. Ce n’est pas facile de s’adapter au modèle du cloud. Ce n’est pas un problème pour nous qui sommes un pure player. On pense avoir des technologies qui nous permettent d’être compétitifs. Prenons l’exemple des processeurs graphique, les GPU, et des circuits logiques programmables, les FPGA, que nous intégrons dans nos datacenters pour accélérer certaines tâches de calcul. Ils augmentent la consommation électrique à des niveaux délirants. Avec nos technologies de refroidissement à eau, développées pour nos serveurs, nous réduisons le coût d’extraction de la chaleur et pouvons mettre plus de serveurs dans une baie. Nous arrivons à des densités de calcul beaucoup moins chères que le marché. Avec ces avantages, nous serons en mesure de proposer les mêmes innovations que nos grands concurrents mais moins chers. Non pas parce que nous voulons gagner moins d’argent, mais parce que ça nous coûte moins cher et que nous tenons à rendre cette valeur à nos clients. C’est vrai que nous avons face à nous des grands acteurs, qui sont très bons aussi. Mais nous pensons avoir des atouts pour leur tenir tête.

 

Mais ils ont des moyens beaucoup plus importants…

Le moyen aujourd’hui, ce n’est pas juste l’argent. Le moyen, c’est surtout dans les équipes. L’argent, vous pouvez l’avoir. On vient de lever 250 millions d’euros. Si on avait voulu plus, on aurait pu le trouver. Le moyen le plus précieux aujourd’hui, ce sont les gens. On est sur le pied de guerre par rapport au recrutement de talents. C’est là le nerf de la guerre. La bataille se joue non pas dans le capital mais dans l’humain. Celui qui arrivera à attirer les meilleurs talents mondiaux saura gagner la guerre. Je suis passionné par ce que je fais, et je cherche à m’entourer de collaborateurs passionnés, eux aussi, par ce qu’ils font. Mais l’opportunité de marché est tellement énorme que le mot de guerre perd son sens. Sur les 10 à 20 ans à venir, il y aura de la croissance à gogo pour tout le monde. Le cloud ne représente encore que 10% des investissements d’infrastructure informatique. Il nous reste encore 90% du marché à conquérir. C’est juste fou comme opportunité.

 

Vous avez copiloté avec Thierry Breton, PDG d’Atos, le plan "Nouvelle France industrielle" sur le cloud. Qu’est-ce qui en sort aujourd’hui ?

Nous avons participé à cette initiative pour aider à créer chez les politiques une vision qui fait que les lois évoluent dans le bon sens, pour que l’Etat soit bien au courant de ce qui se passe sur le terrain, et pour qu’il ne fasse pas de bêtises, qui freineraient le développement du numérique en France. Car les choses peuvent déraper très vite lorsque l’Etat veut intervenir dans le numérique. De ce point de vue, nous avons accompli notre mission. Notre travail a porté ses fruits. On n’a pas vu l’Etat nous mettre des bâtons dans les roues. Aujourd’hui, OVH est très connu dans le milieu politique. Et le monde politique comprend maintenant mieux les enjeux de transformation numérique : il sait que le cloud sera l’une des bases de ce changement.

Certaines dispositions de la loi sur le renseignement étaient au départ débiles et dangereuses pour le développement du cloud en France.

 

Mais il y a eu la loi sur le renseignement tant décriée par les acteurs du numérique

C'est parce que nous nous sommes faits connaitre par le plan sur le cloud que nous avons été écoutés. Notre influence a permis d'adoucir certaines dispositions de la loi qui étaient au départ débiles et dangereuses pour le développement du cloud en France. On a su expliquer pourquoi cela serait nocif et toxique, et le gouvernement nous a écoutés. Notre travail de sensibilisation des politiques a porté ses fruits. Mais nous devons le poursuivre parce que le monde change très vite.

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