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"La transformation digitale est davantage un problème pour les dirigeants que pour les salariés" estime le consultant Xavier Filiol de Raimond

Associé fondateur de Be better and Co -  et à ce titre spécialiste de la qualité de vie au travail -  Xavier Fillol de Raimond commente en avant-première l'étude qu'il vient de réaliser sur l'engagement des salariés. Plus généralement, il livre son diagnostic sur l'utilisation du digital aujourd'hui. Au-delà de ce qu'il nomme une bulle numérique, il préconise de réfléchir d'abord aux usages.
mis à jour le 26 juin 2015 à 17H42
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La transformation digitale est davantage un problème pour les dirigeants que pour les salariés estime le consultant Xavier Filiol de Raimond
"La transformation digitale est davantage un problème pour les dirigeants que pour les salariés" estime le consultant Xavier Filiol de Raimond © Be better and Co

L’Usine Nouvelle : Pour la troisième fois, vous allez publier une étude sur  la qualité de vie au travail. Cette année, vous avez fait un focus sur l’engagement des salariés. Y’a-t-il un lien entre la digitalisation et l’engagement ?

 

Xavier Filiol de Raimond : Au stade où nous en sommes du traitement des réponses recueillies auprès de 2600 salariés, certains liens apparaissent mais je tiens à rester très prudent sur leur interprétation. Chez les salariés désengagés, nous notons une sous-utilisation des moyens digitaux.

Si, globalement, 48 % des salariés se disent engagés dans leur travail et leur entreprise, la proportion monte à 67 % parmi ceux qui estiment que les solutions digitales mises à leur disposition jouent un rôle positif dans leur productivité. Cette part atteint 70 % parmi ceux qui pensent qu’il apporte de la sérénité dans leur travail. Mais il n’y a pas forcément de relation de cause à effet. Ou, pour être plus précis, elle existe peut-être, mais je n’ai pas encore suffisamment traité les données pour la faire apparaître.

J’insiste d’autant plus qu’il est évident qu’il y a une bulle autour du digital et de ses promesses de performance, alimentée par les intégrateurs et autres fournisseurs de solutions de systèmes d’informations, en résumé tous ceux qui ont un modèle d’affaires reposant sur la digitalisation. Tous les jours, on parle de révolution, d’effet de levier formidable sur le business, alors que la réalité des entreprises est beaucoup plus nuancée.

 

Il n'y aurait pas de révolution numérique dans les entreprises ?

Si révolution il y a, elle s’arrête parfois en route. Notamment l’accompagnement du changement passe souvent à la trappe. Dans certaines d’entreprises, les DSI décident d’équiper tout le monde avec de nouveaux outils, sans une réflexion approfondie sur les enjeux d’appropriation et les apports en performance.

J’ai en tête l’exemple d’un grand groupe qui voulait mettre en place un réseau social d’entreprise. A priori, c’est le top du digital au service des salariés. Or, il y a eu une véritable levée de boucliers des salariés, qui ont considéré qu’ils avaient déjà le mail, le téléphone, l’intranet. Ils craignaient de devoir utiliser un outil supplémentaire sans trop voir à quoi cela pourrait leur servir. Clairement, cette idée n’avait pas été collectivement concertée et devenait contreproductive aux yeux des utilisateurs finaux.

Pourtant, le numérique est une réalité aujourd’hui. Comment expliquer ces réticences ?

Quitte à caricaturer un peu, trop souvent, on part des solutions, alors qu’il faudrait partir des besoins des personnes, leur demander ce que cela leur apporte. Avec le numérique, on perd la notion d’utilité. On se lance dans des projets sans réfléchir suffisamment au préalable aux fonctionnalités, aux capacités de prise en main par les individus, au temps qu’ils ont encore.
Je vais vous donner deux exemples qui illustrent assez bien cela. Dans une entreprise où je suis intervenu, la direction avait décidé de distribué des tablettes à tout le monde, au motif, que, comme vous dîtes, le numérique est une réalité qu’on ne peut pas ignorer. Mais, il n’y avait pas d’accès à Internet, juste à l’Intranet ! Pour les salariés, la tablette est devenue un outil encombrant plus qu’autre chose.
L’autre jour, un ami proche me racontait qu’il était allé à sa banque et que le guichetier, pour répondre à sa question, est allé sur un site d’information financière grand public bien connu. Pourquoi ? Parce qu’on avait bridé l’Intranet pour des questions de sécurité !
 
Ces deux exemples militent plutôt pour une ouverture des systèmes, un équipement plus rapide et plus complet non ?

Selon moi, ils traduisent surtout la nécessité d’avoir une démarche qui parte des vrais besoins des salariés et de l’organisation, plutôt que de partir de l’outil. Il faut demander aux personnes ce dont ils ont besoin pour une meilleure performance individuelle et collective, qu’elle soit économique ou plus orientée vers le bien-être au travail. Dans ce type de démarche, je préconise qu’on laisse vraiment parler les gens, salariés, managers, directeurs. Ceux qui veulent un bon équilibre entre le privé et le travail doivent pouvoir le dire et l’entreprise le prendre en compte.

Une fois les réponses recueillies, on peut voir si le numérique - et quelles solutions en particulier - est une réponse adaptée à leurs demandes. Ne nous trompons pas dans l’ordre des choses en distribuant d'abord des outils - parce que c’est la mode, parce que le concurrent l’a fait ou parce qu’un consultant a dit de le faire -  avant de s’interroger sur ce que l’on va faire avec.

Cette méthode montre que tout le monde n’a pas les mêmes besoins ni les mêmes attentes. Il n’est pas forcément nécessaire d’équiper tout le monde avec les mêmes outils. Cela dépend des métiers, des personnes, de leur habitude d’usage des outils numérique, même si c’est un peu réducteur.

C’est donc à un véritable changement culturel que vous appelez ?

Dans le cadre d’une mission que j’ai effectuée avec les directions du marketing d’une très grande entreprise industrielle française, nous sommes arrivés à la conclusion que la problématique clé liée au digital n’est pas technique mais culturelle : il faut passer dans un mode coopératif, c’est-à-dire apprendre à travailler de façon transversale et en dehors des silos.

Pour les entreprises qui fonctionnent avec un modèle de coopération linéaire traditionnel, une telle révolution est difficile à appréhender et demande du temps pour la mettre en place. Le numérique pose la question de la manière dont les entreprises sont structurées, de leurs process, de leur culture. C’est plus un problème pour les dirigeants que pour les salariés, qui sont prêts à l’utiliser…

Ne faut-il pas commencer par changer les process RH, qui restent très centrés sur l’individu, sa performance et qui, par exemple, ne récompensent pas les salariés les plus coopératifs ?

Je trouve qu’il y a une certaine facilité à repasser la responsabilité aux directions des ressources humaines. Si le patron, la direction générale de l’entreprise ne favorise pas la coopération, le DRH peut faire ce qu’il veut, ça ne servira pas à grand-chose. Par exemple, si la culture du silo est plus forte que celle du groupe, et bien les responsables d’unités vont favoriser la leur, même si c’est au détriment de l’ensemble.
Si, pendant vingt ans, on vous a dit qu’il fallait sortir du résultat, sans vous préoccuper des autres, penser collectif ne s’improvise pas en deux jours. Dans certaines entreprises, les RH gèrent les dimensions juridique et la paie, en étant rattachés à la direction financière… alors leur degré de liberté est limité. Pour autant, évidemment, les DRH ont un rôle à jouer pour porter et accompagner le changement, mais ils ne peuvent rien faire seuls.

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