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"Le grand groupe m'a appris l'importance de bien déléguer", Clément Moreau, CEO de Sculptéo

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Entretien Grands groupes et start-ups, on les oppose jusqu'au la caricature : innovation, méthodes de travail, efficacité.. Et si loin d'être opposés, les deux mondes avaient tout à gagner à dialoguer. Pour inititier ce rapprochement, nous avons demandé à plusieurs dirigeants de start-up passés par une grande entreprise, ce qu'ils y avaient appris. Deuxième de la série, Clément Moreau, CEO et co-fondateur de Sculptéo, start-up spécialisée dans le service d'impression 3D en ligne. Il a travaillé dans une PME rachetée il y a quelques années par Thomson. La force du grand groupe, explique-t-il, est de savoir structurer. Des leçons qu'il a retenues quand il est devenu dirigeant à son tour.

Le grand groupe m'a appris l'importance de bien déléguer, Clément Moreau, CEO de Sculptéo
"Le grand groupe m'a appris l'importance de bien déléguer", Clément Moreau, CEO de Sculptéo © Scluptéo

L’Usine Digitale : Avant de créer Sculpteo que vous dirigez aujourd’hui, vous avez travaillé dans un grand groupe. Qu’est-ce qui a changé dans votre manière de manager ?

Clément Moreau : Je n’aime pas trop l’idée qu’il y aurait deux mondes inconciliables, les start-up et les grands groupes. Certaines start-ups poussent cette idée, se présentant comme les nouveaux chevaliers blancs contre un ancien monde où tout serait à jeter. C’est très caricatural et, pardonnez-moi l’expression, pour tout dire, je trouve ça très pipeau. Centralien, j’ai rejoint une PME qui a été achetée par Thomson en 2005. J’y ai appris beaucoup de choses que j’utilise aujourd’hui dans ma manière de diriger, de manager.

 

Qu’est-ce qui fait la singularité du grand groupe, sa spécificité en matière de management ?

C. M. : La première chose qui me vient à l’idée, c’est la possibilité d’avoir des moyens. A l’époque, quand la direction lançait un projet, elle donnait l’argent pour le faire. Cela change la manière de travailler, d’appréhender l’avenir. Dans une start-up, quand on décide de se lancer dans un projet, il faut aller trouver les financements, lever des fonds… C’est important de le rappeler.

L’autre grande différence concerne le travail en équipe. Dans beaucoup de start-up, les patrons sont impliqués dans presque toutes les décisions. C’est son projet, il mise son énergie et son avenir. Dans les grands groupes, du moins dans celui où j’ai travaillé, on fait confiance aux équipes par nécessité. Je suis persuadé que si je n’avais pas eu cette expérience chez Thomson, je n’aurais pas organisé la délégation de la même façon, soit savoir qui est responsable de quoi. On confond souvent les deux. Les gens disent "je délègue" et pensent avoir tout fait. Cela ne suffit pas, il faut organiser la délégation, c’est très important. Le grand groupe apprend ça, on apprend à organiser, à structurer et les start-up en ont besoin.

 

Travailler dans un grand groupe vous a-t-il appris des choses plus concrètes dans la façon de gérer au jour le jour ?

C. M. : J’ai appris à gérer la relation commerciale B to B de façon apaisée, nous étions quasiment dans du partenariat. Dans les start-up, on aime avoir des relations commerciales plus viriles. On a tendance à penser que si le client est content, c’est que le commercial a mal fait son métier. Je lutte contre cet état d’esprit. Le commercial n’a pas à être agressif par principe. Je ne dis pas qu’il ne l’est jamais, mais je m’efforce que ce ne soit pas systématique. Le business des start-up est peut être moins récurrent, le business est sûrement plus sur le fil du rasoir, mais je crois que tout le monde a intérêt à avoir des relations commerciales plus apaisées.

 
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