"Le numérique donne le dernier mot aux clients finaux : les passagers", observe le PDG d'Airbus

L'Usine Digitale - Le carnet de commandes d’Airbus représente dix ans de production. Êtes-vous victime de votre succès ?

Fabrice Brégier - Nous avons 6500 avions en commande. Et nous dépasserons les 4000 commandes nettes d’A320neo pour le Bourget. Il y a quelques années, cela représentait dix ans de production. Plus maintenant, car nous avons augmenté notre rythme de production. En 2010, la cadence était de trente-six A320 par mois. Nous sommes aujourd’hui à quarante-quatre, bientôt à cinquante, et nous avons le potentiel commercial pour aller encore au-delà. Nous espérons bien livrer encore davantage d’appareils. C’est ce que nous avons réalisé ces treize dernières années, malgré la crise de 2008. Mais le plus important est de maîtriser la montée en cadence de l’ensemble de la supply chain. Le facteur limitant, c’est quand un seul de nos fournisseurs est un maillon faible.

D’où votre courroux contre Zodiac ?

Non, je n’ai pas de courroux particulier. Malgré ses quelques aléas de livraisons, Zodiac reste un grand fournisseur, dynamique et innovant. L’aéronautique a changé de dimension, en tout cas Airbus et Boeing. Nous sommes passés d’un monde artisanal à un monde industriel. Nous livrerons bientôt trois avions par jour ouvré. Nous attendons des entreprises, qui ont profité de cette croissance pour se développer, une performance industrielle qui ne soit plus artisanale. Sinon, ils n’auront plus la possibilité de travailler pour Airbus, en tout cas plus dans les mêmes conditions. Mon message est un message d’alerte, pas de menace.

Comment garantir cette performance ?

Nous avons lancé des actions de fond auprès de notre supply chain. Pas moins de 80 ingénieurs détachés interviennent dans les domaines de la qualité et de l’ingénierie de production, en particulier auprès des ETI et des PME dont nous voulons aider le développement industriel. Par exemple, nos partenaires dans l’aménagement de cabines [dont fait partie Zodiac, ndlr] doivent se mettre à niveau par rapport aux spécialistes des aérostructures rompus aux méthodes de développement d’Airbus. S’il y a encore parfois des problèmes de retard de livraison, ce n’est pas à nos clients finaux d’en subir les conséquences.

Les pressions dues à la hausse des cadences peuvent-elles mettre en danger certains sous-traitants ?

Notre stratégie n’est pas que de demander une augmentation des cadences ou une réduction des coûts, mais d’accompagner la performance industrielle de nos partenaires. Dès lors que nous offrons des perspectives de croissance au tissu industriel français, comment peut-on nous accuser de les fragiliser ?

Certaines entreprises expliquent que ces volumes s’accompagnent d’une diminution de leurs marges...

Lesquelles ? Elles travaillent pour qui ? Pour Airbus, pour Safran, pour Zodiac ? On accuse aussi les grands groupes de ne pas respecter les délais de paiement, mais je peux vous assurer qu’Airbus les respecte à 100% ! Ma première responsabilité vis-à-vis de la supply chain, c’est d’amener des commandes. La deuxième, c’est d’accompagner les plus petites structures et de favoriser la consolidation du secteur. La grande majorité des entreprises qui travaillaient pour Airbus il y a dix ans est maintenant plus forte.

Des sous-traitants affirment cependant qu’ils sont contraints de délocaliser leurs activités pour tenir les coûts...

Le mot est mal choisi, car les augmentations de cadence permettent dans le même temps de développer considérablement leurs activités en France. Ce n’est pas moi qui demande aux sous-traitants de se rendre au Maghreb, c’est la parité euro – dollar. L’absence de politique monétaire européenne équivalente à celle de la Réserve fédérale aux États-Unis a conduit à ce type de stratégie. Et ne soyons pas naïfs, sans parc aéronautique en Tunisie, beaucoup de sous-traitants auraient perdu des marchés, parce qu’ils n’auraient pas pu tenir avec un euro à 1,35 dollar.

Une solution pour tenir les cadences, c’est aussi d’ouvrir de nouvelles lignes d’assemblage...

Oui, la chaîne d’assemblage de Mobile aux États-Unis, qui sera inaugurée le 14 septembre, nous y aidera. Nous y produirons quatre A 320 par mois, comme dans l’usine de Tianjin en Chine. Nos sites de Toulouse et Hambourg représentent la plus grande part de la production qui se situera à cinquante A 320 par mois, en 2017. Si nous étions amenés, comme certains experts le disent, à monter bien au-delà de 60 exemplaires, il faudrait envisager des moyens industriels supplémentaires.

Poursuivez-vous toujours l’objectif de 20% de votre chiffre d’affaires dans les services ?

Non. Mais nous avons l’objectif de croître dans les services offerts aux compagnies aussi bien dans la formation, la rénovation des cabines ou la distribution de pièces de rechange. La digitalisation doit nous permettre d’améliorer notre part de marché dans les services. Ils sont plus profitables et moins risqués que la production. Les motoristes ont déjà tiré profit de ces nouvelles technologies pour avoir une connaissance très fine du fonctionnement de leurs moteurs. Nous pouvons nous en inspirer pour améliorer les performances d’une flotte. Nous proposons déjà des contrats à l’heure de vol, mais nous pourrions aussi aller un cran plus loin en vendant des engagements fermes de disponibilité opérationnelle. Le numérique est clairement un atout pour développer ce business.

Est-ce qu’Airbus craint de se faire "uberiser" lui aussi ?

Le numérique est une révolution dont on ne peut pas s’affranchir. Les révolutions technologiques dans ce domaine vont beaucoup plus vite que ce que l’on pouvait croire. Je pense à SpaceX, à Tesla, à la Google car... Nous devons être vigilants et ouverts à l’innovation venant d’autres secteurs. C’est pourquoi nous avons créé le fablab ProtoSpace et l’accélérateur de start-up BizLab. Nous devons rester très bons pour les programmes de long terme et être capables de prendre de nouvelles idées pour les intégrer plus rapidement dans notre gamme de produits.

Ne rencontrez-vous pas des freins culturels ?

Tout changement important d’organisation ou de technologie fait face à des freins. Notre objectif, c’est d’avoir un bureau d’études le plus ouvert possible aux idées des autres. C’est également de mettre en contact les équipes techniques avec les vrais besoins du client. C’est, enfin, d’avoir des produits nouveaux ou des évolutions de produits plus rapides. Nous voulons révolutionner le développement traditionnel des avions. Tom Enders, le PDG d’Airbus Group, a pris l’initiative d’emmener son comité exécutif dans la Silicon Valley pour lui faire prendre conscience du potentiel des technologies numériques. Ce fut très profitable. Nous avons vu des applications concrètes dans d’autres domaines que les nôtres.

Que change le numérique dans l’aéronautique ?

Il donne le dernier mot aux clients finaux : les passagers. D’un coup, ils ont accès au monde. Nous allons voir émerger des systèmes qui ne permettront pas seulement de choisir le billet le moins cher, mais aussi de choisir le meilleur rapport qualité/prix et de noter les vols. Cela nous aidera à faire valoir l’excellence de nos produits sur les long-courriers. La course effrénée au nombre de sièges dans un appareil se trouvera en butée contre cette notion du meilleur compromis. Aujourd’hui, lorsque vous réservez un hôtel, vous regardez la qualité du service. Je crois que, demain, ce sera aussi le cas pour un avion.