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Les quatre péchés du digital RH

 Julien Pouget, fondateur du cabinet spécialisé dans le recrutement et le développement des talents JP Associés, décode chaque semaine pour L’Usine Digitale les enjeux de l’intégration d’une génération de digital natives dans le monde du travail. Il se penche aujourd’hui sur les erreurs communément réalisées dans les opérations de transformation numérique. Ici comme ailleurs, il ne faut pas confondre vitesse et précipitation. 
mis à jour le 21 juillet 2015 à 16H04
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Les quatre péchés du digital RH
Quelques précautions à prendre pour éviter de finir comme dans le tableau de Bruegel © CC Wikipedia

Vous reprendrez bien un peu de digital ? Des grandes entreprises aux cabinets conseil en passant par les vendeurs de solutions, un mot même mot d’ordre circule : digitalisez ! Qu’il s’agisse des processus métiers, du management ou de la fonction RH, les programmes de transformation digitale s’enchaînent à un rythme effréné.

 

Malheur à l’entreprise qui ne dispose pas du sien. La ringardise la guette à court terme. Consultant et amoureux de la technologie, il est hors de question pour moi de regretter le temps d’avant. Néanmoins, plusieurs points posent problème dans la façon dont sont menées ces transformations. 

 

L’ABSENCE DE DÉBAT

Trop souvent, l’impératif de "digitalisation des esprits" interdit tout débat contradictoire. La digitalisation est devenue, à l’image du progrès, un objectif en soi. Il faut tout digitaliser. Et tout de suite. Tout autre point de vue ne peut être qu’archaïque, technophobe ou ignorant.

 

LE COLLABORATIF VERSION TOP-DOWN

Parmi les arguments utilisés pour justifier les programmes de transformation, le "développement du collaboratif" figure en bonne place. La génération Y (et bientôt la génération Z) s’inscrivant plus naturellement dans des processus de travail collaboratifs, il paraît logique d’adapter les organisations en conséquence.

 

Ceci étant posé, il est frappant de constater que de nombreuses démarches de transformation digitale sont menées de manière descendante, sans réelle consultation des salariés. Pour les équipes projet, il s’agit avant tout de communiquer, d’expliquer en quoi le programme est bon pour l’entreprise et d’annoncer comment les choses vont se passer concrètement.

 

Même si elles permettent d’aller vite, ces approches descendantes vont à rebours de l’esprit collaboratif qu’elles prônent. Instaurer le collaboratif de manière top down est un paradoxe évident qui menace la plupart des programmes de transformation. Cette absence d’exemplarité génère une perte de sens que ne manquera pas de relever la génération Y.

 

L’ABSENCE DE TRAVAIL SUR LES PROCESSUS

Les programmes de digitalisation ont souvent en commun d’être menés dans l’urgence. La direction et les consultants, souhaitent communiquer sur des victoires rapides afin de montrer que les choses avancent et accessoirement justifier l’intérêt des sommes consacrées aux projets. La résultante est que les processus sont souvent digitalisés à l’identique, sans une réflexion préalable sur leur optimisation.

 

Les effets sont alors imparables : les problèmes organisationnels demeurent et l’entreprise ne concrétise pas les gains annoncés. À défaut de prendre l’initiative sur ce point, les DRH risquent de se voir imposer un modèle d’organisation.

 

L’OUBLI DES UTILISATEURS

Les programmes de transformation numérique n’ont que des avantages. Officiellement. En pratique, les logiques de "self-service" très présentes dans les programmes posent la question de la déshumanisation de la relation client et de la relation collaborateur. En cherchant à aller vite, les équipes projets laissent souvent de côté les utilisateurs "lambda" pour se concentrer sur les "champions numériques" (existants ou fantasmés).

 

Un exemple me revient en tête : dans le cadre d’un programme de transformation digitale d’une grande organisation, un des axes consistait à mettre en place une politique "zéro papier". À en croire l’équipe projet, cette politique n’offrait que des avantages (économies d’impressions, développement durable, image employeur responsable, etc.). En pratique pourtant, sa mise en place fut un échec retentissant, au point de menacer la totalité du programme numérique. Pourquoi ? Agacés d’être obligés de devoir tout relire à l’écran, de ne plus pouvoir surligner efficacement ou se plaignant de fatigues oculaires, de nombreux collaborateurs se plaignirent auprès des organisations syndicales et la direction due abandonner la mesure en catastrophe, sous la menace d’un conflit social. Dommage, dans la mesure où quelques entretiens avec des utilisateurs aurait probablement suffit pour mieux comprendre leurs besoins.

 

Les DRH ont raison d’être enthousiastes devant la révolution numérique en cours et à venir. Cependant, il leur appartient de mettre en place les mécanismes d’écoute qui permettront de garder un focus utilisateurs tout au long du projet. Quitte à mécontenter de temps en temps les équipes projets pressées d’aboutir. Être un "business partner" responsable, c’est parfois aussi aller contre le sens du vent.

 

Julien Pouget est le fondateur de JP Associés.

 
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