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Les start-up peuvent-elles réveiller l’âme d’enfant des grands groupes ?

Dans le secteur numérique, les grandes entreprises sont en recherche permanente d’innovation et leurs structures internes sont parfois dans l’incapacité d’innover au rythme du marché. L’association avec des start-up est alors un choix privilégié. Mais pour fonctionner, ce partenariat doit être accompagné de précautions. Une tribune signée Véronique di Benedetto, Directrice Générale d’Econocom France et Daniel Jarjoura, fondateur et directeur de StartUp42.
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Les grandes entreprises bénéficient de moyens structurés, d’un portefeuille clients, de financement, avec des résultats et du cash. Elles disposent de produits phare et ne sont donc pas confrontées au même degré d’urgence que les start-up pour développer et vendre une nouvelle offre. Organisées pour préserver leurs actifs, et souvent de manière très cloisonnée, elles fonctionnent avec des processus plus longs, des organisations internes moins agiles, parfois en perte d’innovation, voire de motivation. Elles perdent le goût d’oser et d’expérimenter de nouvelles idées. Ces entreprises ont souvent oublié leur âme d’enfant. Pour une grande entreprise, il est toujours difficile de « s’auto-réformer » sans une impulsion externe. Créer une rupture et réintroduire la culture du risque, le goût de l’expérimentation et l’acceptabilité de l’échec qui peut en résulter est nécessaire pour retrouver flexibilité et esprit d’innovation.

 

8000 heures pour réussir

 

Les start-up ont comme avantages d’être fondées par de petites équipes très enthousiastes, avec une organisation très flexible. Elles sont aussi basées sur un seul produit, un véritable pari sur lequel se focalisent toutes les énergies. L‘innovation y est en général traitée de façon itérative et avec des coûts limités. Mais la difficulté de la start-up est de devoir trouver son modèle économique très vite, sous peine de n’avoir qu’une durée de vie très courte. On parle de 8 000 heures. C’est une véritable épée de Damoclès. Si la start-up ne réussit pas dans ce laps de temps, ou ne dispose pas de financements adaptés pour prendre le temps de se confronter au réel, à savoir le marché et les clients, elle est vouée à disparaître. Et statistiquement, le taux d’échec est très élevé, de l’ordre de 80 %.

 

Pour les grandes entreprises, la recherche de nouvelles sources d’innovation et d’accélération peut se concrétiser à des niveaux et sous des formes très variés : création de « boosters » îlots indépendants du corps de l’entreprise, incitation à l’intra-entreprenariat, mise en place d’environnement de travail favorisant la créativité, création au sein de l’entreprise d’espaces de co-working ouverts à des jeunes entrepreneurs, acquisition ou collaboration avec des start-up. Le rachat de start-up par une grande entreprise peut être une bonne option à condition qu’il ne soit pas uniquement motivé par la récupération de talent, le acqui-hiring*, et que la start-up dispose de suffisamment d’autonomie pour conserver sa flamme. Associée à un financement, la collaboration avec une start-up ou l’intégration de la start-up au catalogue fournisseurs de l’entreprise peuvent aussi aboutir à des relations fructueuses.

 

Gare au mirage !

 

Un autre pont entre grande entreprise et jeune pousse est aussi à envisager : l’accélérateur d’entreprise. En facilitant la mise en relation et l’adéquation entre les besoins des grandes entreprises et la dynamique des start-up, il crée un réel esprit de partenariat, des échanges sur le long terme, avec une vraie valeur ajoutée de part et d’autre. Les « mentors » des grandes entreprises qui interviennent auprès des start-up dans l’incubateur partagent leur expérience, leurs points de vue sur le marché, leur vision très pragmatique de la relation client. Et ces « mentors » peuvent aussi, dans cet environnement stimulant découvrir de nouvelles méthodes de travail, de nouveaux outils, une façon de penser différente favorisant l’émergence d’innovation. Ils peuvent également trouver des projets à intégrer dans leur volet d’offres qui se traduira par une accélération de la commercialisation du projet.

 

Mais attention la collaboration grands groupes-PME peut aussi être un mirage. Les start-up nourrissent beaucoup d’illusions sur leurs éventuelles futures relations avec les grands groupes, illusions qu’elles perdent souvent une fois confrontées aux délais de prise de décision, au poids des process, à une culture si différente de la leur. Le mirage charme aussi les grandes entreprises, certains collaborateurs idéalisent l’esprit start-up alors qu’il s’accompagne de revers comme travailler 24h/24, arriver à saturation ou être face à l’échec, des situations qui sortent du cadre très sécurisant d’une entreprise établie.

 

Les start-up se structurent grâce aux grands groupes

 

Mais ces partenariats, s’ils sont bien menés, dans un climat de confiance réciproque, sont de formidables leviers. Aux start-up, elles permettent de passer le cap des références clients beaucoup plus rapidement, de les confronter au reporting, à la prise de recul sur leur structuration. Ces expériences les aideront à surmonter les premières difficultés et sans doute, à éviter « le mur ». Pour la grande entreprise, ces partenariats sont aussi une chance, à condition de les envisager comme des expérimentations de modèle et d’accepter que les résultats n’arrivent pas immédiatement. Ces partenariats sont réellement une chance s’ils permettent d’injecter des doses intelligentes de l’esprit start-up dans les grandes entreprises et réciproquement.
Par Véronique di Benedetto, Directrice Générale d’Econocom France et Daniel Jarjoura, fondateur et directeur de StartUp42


*Acqui-hiring, de l’anglais « acquisition » et « hiring » (embauche), est le processus d’acquisition d’une entreprise afin de recruter ses employés, sans montrer nécessairement un intérêt pour ses produits et services.
 

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