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"Même au sein d’un grand groupe, nous restons très libres sur l'innovation", Jean-Paul Mochet (franprix)

Entretien L’enseigne franprix (Groupe Casino) multiplie les projets innovants. Très différentes les unes des autres, ces innovations, du programme d’avantages clients Bibi aux robots livreurs de courses en passant par le projet de formation Acadibus, ont pourtant un fil rouge : l’individu. Une vision qu’incarne Jean-Paul Mochet : ancien garçon de café, puis patron de restaurants, ce parfait autodidacte est à la tête de l’enseigne depuis 11 ans. Interview.
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Même au sein d’un grand groupe, nous restons très libres sur l'innovation, Jean-Paul Mochet (franprix)
Jean-Paul Mochet, directeur général de Franprix depuis 2008. © Groupe Casino

L’Usine Digitale : franprix accélère sur bon nombre de sujets. Quelle est votre vision de l’innovation ?

Jean-Paul Mochet : Chez de nombreux distributeurs, l’innovation est perçue en point de vente par des dispositifs d’affichage ou des écrans, par exemple. Elle doit se voir. Nous avons pour notre part considéré l’innovation comme un outil de la transformation. Le sujet principal est celui de la transformation de l’entreprise. Pour cela, il y a de l’innovation technologique, mais elle peut être aussi du côté des produits, du management… Nous avons ainsi mis en place le projet Acadibus, un centre de formation mobile qui permet à chaque directeur de magasin de former ses équipes. Cela permet aussi de montrer aux jeunes générations qu’en arrivant chez franprix, elles intègrent un vrai projet. Il n’y a rien de technologique là-dedans !

 

Justement, vers quel modèle la transformation de franprix mène-t-elle ?

J.-P. M. : Nous avons une vision affinitaire du commerce : nous voulons proposer des produits et des services qui correspondent à des attentes profondes et personnelles. Elles peuvent correspondre à une chaîne de valeur, comme le bio ou le bien-être animal. Aujourd’hui, la distribution continue à être conçue pour les masses, et pas pour les individus. C’est exactement l’inverse que nous proposons avec notre programme d’avantages clients Bibi. Les utilisateurs sont récompensés en fonction de leurs préférences, notamment par leurs interactions sur les réseaux sociaux. Il n’y a pas plus affinitaire que les réseaux sociaux.

 

Il n’y a pas plus affinitaire que les réseaux sociaux.

 

 

Comment ce modèle se traduit-il en point de vente ?

J.-P. M. : Il faut également une affinité avec le point de vente. Le commerce est un lieu de vie. Cette vision engage à transformer point par point l’entreprise. Pour l’assortiment des magasins, nous utilisons un outil qui utilise des datas externes, comme la météo et les temps forts commerciaux, et internes, comme la zone de chalandise. Nous utilisons ces data comme outil de prédiction des ventes et adaptons ainsi l’assortiment de chaque magasin, avec des stocks renforcés à certaines occasions : les jours de match de Coupe du Monde, nous augmentons le nombre de certaines références comme la bière et les chips, parce que les clients profitent de la mi-temps pour se ravitailler. C’est une technologie invisible pour le client. Avec Talk Talk, nos collaborateurs sont équipés de tablettes qui leur permet de comprendre 70 langues, en vocal ou saisie sur clavier. Dans ce cas, cela se voit un peu plus… mais la technologie est au service du client. Derrière Bibi!, et cela ne se voit pas non plus, il y un back-office énorme pour optimiser la préparation des commandes et la livraison.

 

Derrière  Bibi!, et cela ne se voit pas , il y un back-office énorme pour optimiser la préparation des commandes et la livraison.

 

 

Comment les projets sont-ils planifiés ?

J.-P. M. : Nous avons une cellule innovation (dirigée par François Alarcon, NDLR), rattachée à la direction générale et une roadmap à 18 mois minimum. Cela permet de préempter de nombreux sujets en amont et d’être rapidement dans le time-to-market. Mais cette feuille de route doit être calquée sur la stratégie de l’enseigne. Si mes équipes arrivent avec une idée qui ne colle pas, qui tombe à côté, elle est exclue. Nous nous sommes également doté d’un Lab Inno, conçu avec le groupe HighCo. C’est dans ce cadre que sont menés entre autres les programmes pilotes de robots livreurs de courses avec la start-up TwinswHeel.

 

Et au sein du Groupe Casino ?

J.-P. M. : Nous travaillons également avec la direction de l’innovation du Groupe Casino. Mais nous sommes plus petits, donc plus agiles, plus rapides ! L’automatisation des points de vente ouverts 24h/24, comme au 4Casino, est une idée qui est née chez franprix. Et même à l’intérieur d’un grand groupe, nous restons très libres.

 

Même à l’intérieur d’un grand groupe, nous restons très libres.

 

 

A votre arrivée, en 2008, franprix avait l'image d’une enseigne peu innovante, vieillissante…

J.-P. M. : Nous partions de loin ! Le réseau en lui-même n’était pas structuré, avec beaucoup de points de vente en franchise ou master-franchise. Je ne connaissais pas le chiffre d’affaires. Il n’y avait pas de concept défini. Il a fallu repartir de zéro. Nous avons commencé à nous intéresser à l’expérience client, et avons lancé en 2009 une carte de fidélité dématérialisée… Un bide complet ! Nous sommes en quelque sorte revenus à des fondamentaux, en commençant par l’étiquetage électronique avec SES Imagotag et Toshiba, une solution évolutive qui permet d’afficher les prix en temps réel. Nous avons ensuite beaucoup amélioré les systèmes d’encaissement. Ma vision, c’est que les caisses dans les magasins vont disparaître. Payer reste une contrainte, pour les clients mais aussi pour les équipes. Il y a aussi tout l'enjeu des modes de paiement qui changent aujourd’hui, comme les usages des consommateurs, et nous souhaitons évoluer dans ce sens.


 

La suppression des caisses est-elle un sujet sur lequel vous travaillez ?

J.-P. M. : Oui. Nous regardons évidemment du côté d’Amazon Go, nous nous intéressons aux technologies liées à la reconnaissance faciale, et à la législation qui l’encadre. La suppression des caisses soulève également un enjeu humain : que fait-on des collaborateurs ? Il faut penser à le former, à l’orienter vers d’autres métiers à plus forte valeur ajoutée, comme des services. C'est ce que nous faisons avec notre académie de formation Mandarine, qui forme aux quotidien nos collaborateurs à de nouveaux métiers.

 

Quels sont les autres technologies pertinentes pour le retail ?

J.-P. M. : Nous travaillons également sur la robotisation. Pour livrer les courses mais aussi pour nettoyer les magasins. C’est aussi une contrainte pour le personnel. Nous regardons de très près la reconnaissance visuelle en rayons, l’analyse des déplacements des clients. Aujourd’hui, il existe des algorithmes qui identifient les gestes suspects ou les comportements agressifs. Il suffit d’ajouter une couche d’intelligence artificielle à des systèmes de caméras existants. Nous avons d’autres projets sur lesquels nous serons précurseurs, mais il est trop tôt pour en parler...

 

Franprix s’est dernièrement rapproché de Cdiscount. Qu’est-ce qui vous réunit ?

J.-P. M. : Nous partageons la même idée de l’innovation : celle qui doit être au service du client. Cdiscount veut réduire le nombre de clics, améliorer son moteur de recherche, optimiser la logistique du dernier kilomètre. Utiliser le TGV pour acheminer des colis, il fallait y penser ! La société nous apporte toute son expertise en termes de data et son excellence opérationnelle pour, par exemple, anticiper les ruptures de stocks en temps réel. De notre côté, nous allons l’aider à devenir une marque affinitaire. Nous ne cherchions pas de partenaire, nous avancions par petites briques. Ce partenariat nous ouvre un champ des possibles extraordinaire.

 

Franprix en chiffres
• 893 magasins
• 364 000 m² de surface de vente
• Surface moyenne : 400 m²
• 5000 références/magasin en moyenne
• Plus de 1,5 Mrd de CA (estimation LSA)

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