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Nathalie Balla (La Redoute) : "Nous recevons plus de 300 candidatures spontanées par mois"

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Entretien Correspondants innovation, collaboration avec les start-up, forces d'action rapides, shadow comex, open spaces, zones de créativité, mais aussi ouverture du capital aux salariés et programmes de formation... La spectaculaire transformation de La Redoute n'est pas qu'une affaire de technologies, c'est aussi une mutation importante de l'expérience collaborateur. Un profond changement qui a permis à La Redoute de devenir une marque employeur attractive. Si le nouveau champion du e-commerce est parvenu à se débarraser de son image ringarde, il doit encore poursuivre ses efforts pour devenir une vraie entreprise collaborative. Interview avec Nathalie Balla, sa coprésidente. 

Nathalie Balla (La Redoute) : Nous recevons plus de 300 candidatures spontanées par mois
Nathalie Balla (La Redoute) : "Nous recevons plus de 300 candidatures spontanées par mois" © Juliette Raynal - L'Usine Digitale

Sous l'impulsion de Nathalie Balla et d'Eric Courteille, La Redoute a su rebondir de façon spectaculaire au point d'avoir aiguisé l'appétit des Galeries Lafayette qui ont annoncé, en août dernier, l'acquisition de 51% de son capital. Automatisation des entrepôts, m-commerce, réalité augmentée, personnalisation de l'expérience… Pour se transformer, l'ex-VADiste devenu champion du e-commerce s'est appuyé sur de nombreuses technologies. Mais cette remarquable mutation n'aurait pas eu lieu si l'ensemble des équipes n'avait pas été impliqué. A La Redoute, l'expérience collaborateur a tout autant changé que l'expérience client. Nathalie Balla, sa coprésidente, nous livre les détails de cette transformation humaine… encore loin d'être achevée. 

 

L'Usine Digitale : Lorsque vous reprenez les rênes de La Redoute en 2014 avec Eric Courteille votre projet de transformation s'accompagne d'un plan de licenciement de plus de 1000 postes. Comment faites-vous, dans ce contexte houleux, pour embarquer avec vous le reste des collaborateurs?

Nathalie Balla : Avec Eric, lorsque nous avons écrit le projet, nous savions que cela impliquerait une transformation profonde des métiers. Pour embarquer les équipes nous avons décidé d'ouvrir le capital de la holding à l'ensemble des collaborateurs, y compris ceux qui partaient. 29% du capital a été attribué aux 50 membres du top management et 16% à l'ensemble des autres collaborateurs situés en France via un FCPR (fonds commun de placement dit de reprise d'entreprise), dont le sous-jacent est la valeur de l'entreprise. Les collaborateurs sont donc entrés au capital de l'entreprise pour la valeur de 1 euro, comme Eric et moi-même. Le rachat de 51% du capital par les Galeries Lafayette est le premier élément visible de cette valorisation (le montant de la transaction n'a toutefois pas été rendu public, ndlr). Nous sommes très contents car l'histoire que nous avions écrite, nous la mettons en œuvre.

 

D'autres dispositifs ont-ils été mis en place dès le départ ?

Les digital natives aux manettes

L'e-commerçant a créé un sparing board avec des jeunes de moins de 35 ans issus de chaque direction pour constituer une sorte de shadow comex. Une fois par mois, ils rencontrent Nathalie Balla et Eric Courteille. Ils suggèrent des pistes de travail, font remonter des irritants. "Une personne de 35 ans a par essence une autre vision que celle du comité de direction. Cela les fait grandir et cela nous alimente de manière incroyable", témoigne la coprésidente. L'initiative a été lancée en février dernier et une nouvelle promotion sera constituée en février 2018.

Pour identifier les talents, La Redoute a également mis en place un programme dédié aux hauts potentiels et un programme pour les potentiels évolutifs. Huit collaborateurs participent au premier programme et une cinquantaine au second. Les premiers suivent un MBA à l'ESCP et travaillent sur la notion de lifestyle, d'omnicanalité et le développement à l'international pour apprendre à l'entreprise à travailler en réseau. "70 personnes sur 1200 c'est peu mais c'était un parti pris important lorsque nous avons repris l'entreprise. Investir dans les talents est un levier de la transformation", commente Natalie Balla. 

 

 N.B. : Quand nous avons repris l'entreprise, nous avons écrit une vision avec les équipes. Elle consistait à rendre accessible à chaque femme le style à la française et de contribuer à son bonheur. Nous avons fait un gros travail sur notre histoire. Lorsque l'on veut mettre une entreprise en mouvement, c'est important de savoir d'où l'on vient, de partager ce qui fait sa différence, son ADN. Ce travail a fait émerger trois sujets : tisseur de liens, créateur de tendances et porteur d'influence. Cela a donné un cadre à l'innovation ainsi qu'à la transformation et cela a permis aux équipes d'être alignées. Lorsque l'on transforme une entreprise de fond en comble comme nous l'avons fait, c'est essentiel d'avoir ces éléments. Le sujet de la transmission est clé pour se réinventer. La Redoute est une entreprise qui a 180 ans. Nous sommes passés de la filature à la vente à distance puis au commerce en ligne.

 

La Redoute a su se réinventer mais a d'abord loupé le virage de l'e-commerce…

N.B. : L'entreprise s'était refermée sur elle-même. Nous n'avions pas su voir l'évolution des usages et des technologies. A la reprise, nous avons donc décidé de nous ouvrir à l'écosystème de l'innovation et avons recruté une personne qui a travaillé sur les axes stratégiques de croissance. Elle a pitché sur des thèmes où les start-up pouvaient nous aider à avancer plus rapidement. Nous avions : le showroom connecté, la réalité augmentée, la personnalisation, la commande vocale et les assistants personnels. Pour chaque thème nous retenons une ou deux start-up qui nous semblent pertinentes. On lance des POC (proof of concept) et si cela fonctionne, on déroule.

 

Comment les collaborateurs travaillent-ils avec ces start-up ?

N.B. : Nous avons une personne qui est en charge d'animer un réseau d'innovation. Ce réseau est constitué d'une dizaine de correspondants innovation qui accompagnent les opérationnels sur ces thématiques. Cela fonctionne ensuite par capillarité. Les correspondants sont ceux vers qui les personnes peuvent revenir si elles ont des suggestions.

Nous avons également lancé le programme "prêt à décoller" chez Ulule. Nous sélectionnons des promotions de 30 start-up présentes sur la plate-forme de crowdfunding. Une trentaine de personnes chez nous participent au comité de sélection. Nous organisons ensuite une journée d'innovation : on invite ces start-up à un forum à l'occasion duquel nos équipes peuvent échanger avec elles. Les start-up peuvent ainsi bénéficier d'un mentoring sur certains points, comme la supply chain ou le sourcing.

 

Pouvez-vous nous donner des exemples de collaborations concrètes avec des start-up ?

"La réalité virtuelle pour embarquer les collaborateurs"

 

La transformation du commerçant nordiste est passée par la création de Quai 30, un nouvel entrepôt hautement automatisé. Pour embarquer les opérateurs dans ce changement, La Redoute a eu recours à la réalité virtuelle. Dotés de lunettes 3D, les collaborateurs se retrouvaient plongés dans un environnement holographique avec l'ensemble du poste de travail. Un moyen d'itérer en diminuant les coûts de développement et surtout de permettre aux collaborateurs de s'approprier leurs nouveaux outils de travail. Désormais, ce sont les produits qui se déplacent vers les opérateurs et non l'inverse. Ils sont aussi beaucoup plus polyvalents. Aujourd'hui, le turn over au sein des équipes logistiques se situe autour de 2%.

 

 N.B. : Nous avons travaillé avec le Picom et La Mobilery pour développer une expérience en réalité augmentée (lire notre article : La Redoute, du catalogue papier à la réalité augmentée). Nous avons aussi travaillé avec la start-up Early Birds pour la personnalisation de l'expérience shopping. Mais tout ne marche pas. Par exemple, nous faisons des tests sur la partie conseil en taille. Nous avons fait un POC avec deux start-up, qui finalement ne sont pas très concluants.

 

En parallèle de ces initiatives d'open innovation, comment faites-vous pour favoriser la créativité en interne et l'intrapreneuriat?

N.B. : Nous avons créé les FAR, pour Forces d'action rapides. Ce sont des tout petits groupes composés de personnes venant d'horizons différents qui se constituent autour d'un irritant. Ces personnes se mettent ensemble pour "craquer" ces sujets. Il n'y a pas de cadre spécifique mais les collaborateurs peuvent discuter avec leur manager pour se consacrer à plein temps à cette tâche. Au départ, nous avons commencé avec cinq FAR et après ça s'est démultiplié. On en compte une vingtaine aujourd'hui. On part du petit grain car si on s'adresse à des sujets monumentaux, on n'arrive pas à les faire bouger. Une FAR s'est par exemple attaquée au fait qu'on ne savait pas présenter l'entreprise à l'extérieur alors que nous avons une activité B2B. Nous étions devenus très ringards, il fallait qu'on démontre que nous avions bougé.

 

Ces changements de méthodes de travail se sont-elles reflétées dans l'organisation des bureaux ?

N.B. : A la reprise, les effectifs ont été divisés par deux, donc il y a eu une réorganisation. Au siège, nous sommes passés sur un nouveau bâtiment. Nous avons visité différentes entreprises de la région et avons compris que pour être une entreprise digitale on devait être en open space, y compris Eric et moi.  Il y a aussi des espaces de créativité, que l'on appelle les "genius rooms", et des espaces de cuisine où les collaborateurs peuvent s'installer au cours de la journée. Parfois, s'asseoir dix mètres plus loin permet de croiser quelqu'un et de favoriser la créativité.

 

Aujourd'hui, La Redoute est-elle une entreprise collaborative ?

N.B. : Non, nous ne sommes pas encore une entreprise collaborative. Nous avons fait bouger beaucoup de choses mais nous avons encore de gros progrès à faire. Il faut encore davantage aligner les équipes par rapport aux enjeux clefs de l'entreprise, libérer encore plus les énergies dans l'organisation et faire en sorte qu'on travaille de manière plus efficace. Nous avons encore des fonctionnements de grands groupes et n'avons pas suffisamment adopté les méthodes des start-up. Et quand je vois des présentations PowerPoint de plus de 20 pages… je me dis que non ! On doit pouvoir exprimer une idée en moins de 20 pages.

Nous n'avons pas suffisamment adopté les méthodes des start-up

Malgré tout La Redoute est devenue une marque employeur attractive…

N.B. : Oui, c'est quelque chose dont nous sommes très fiers. Quand, en 2014, nous avons repris l'entreprise avec Eric, nous avions très peu de candidatures spontanées. Aujourd'hui, nous en sommes submergés. Nous recevons 300 candidatures spontanées par mois. C'est un baromètre qui permet de mesurer la manière dont la marque s'est transformée et comment la marque employeur évolue. Nous avons recruté une personne en charge de cette partie recrutement et du développement des ressources humaines. En 2016, nous avons recruté 200 personnes et cette année il y aura autour de 150 recrutements.

 

Quels nouveaux métiers sont apparus au sein de l'entreprise ?

N.B. : Sur l'IT, nous avions beaucoup externalisé en nous appuyant sur des prestataires pour notre transformation. Il y a aujourd'hui un vrai besoin de réinternaliser cette partie car une entreprise digitale est une entreprise technologique. 

Nous avons aussi beaucoup de métiers qui ont émergé autour de la data. En 2016, nous avons recruté un patron de la data qui venait de SFR, François Nguyen. Il travaillait avec trois personnes en interne. Cette équipe compte désormais 12 personnes et l'objectif est de mettre en place une stratégie data driven. Nous venons également de créer un poste dédié à l'intelligence artificielle car c'est un sujet d'avenir. Pour l'instant, il est intégré à l'équipe data, mais l'objectif est de former une équipe à part entière. Pour faire émerger un sujet, nous avons besoin de commencer par une petite équipe. Quand le sujet prend de l'ampleur et devient moteur, l'équipe se dissout pour être réintégrée de manière naturelle à l'organisation. C'est ce qui s'est passé pour le mobile. En 2010, nous avions une petite équipe dédiée au mobile, désormais, nous sommes mobile first.

Nous venons également de créer un poste dédié à l'intelligence artificielle : c'est un sujet d'avenir

A quoi ressemblera La Redoute dans dix ans ?

N.B. : Notre ambition dans dix ans, et c'est la raison de notre rapprochement avec les Galeries Lafayette, est de devenir l'un des leaders omnicanal du lifestyle mode et maison. Nous voulons devenir le compagnon des familles, avoir une proximité encore plus proche avec nos clients. Notre objectif est de réinventer l'expérience client et cette évolution est directement liée à l'expérience collaborateur. Je suis certaine que dans dix ans, l'entreprise n'aura plus rien à voir avec ce qu'elle est aujourd'hui.

 

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