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"Nous allons vers des modèles prédictifs pour la détection des talents", explique Jean-Michel Caye du BCG

Directeur associé senior du bureau parisien du Boston Consulting Group, Jean-Michel Caye commente pour L’Usine Nouvelle l’étude que le cabinet de conseil en stratégie vient de réaliser sur la gestion des talents. Elle met en évidence une vérité qu’on finit par oublier : une personne sur cinq qui travaille pour une entreprise n’est pas directement salariée. D’où, l’urgence d’apprendre à savoir bien "louer" les talents. La performance de demain sera certes le fait de ceux qui savent attirer, former et développer les meilleurs, mais cela ne suffira pas. Il faudra savoir créer des liens plus lâches avec des indépendants.
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Nous allons vers des modèles prédictifs pour la détection des talents, explique Jean-Michel Caye du BCG
"Nous allons vers des modèles prédictifs pour la détection des talents", explique Jean-Michel Caye du BCG © Boston Consulting Group

L’Usine Nouvelle : La dernière étude que vous avez publiée s’intéresse à la gestion des talents des hauts potentiels. Pourquoi est-il toujours difficile de les attirer ?

Jean-Michel Caye : Le principal problème est celui de la "fabrication" des talents. L’étude que nous avons menée à travers le monde montre sans ambiguïté que les entreprises les plus efficaces dans ce domaine ont une plus grande capacité de résilience en cas de difficultés, une plus grande longévité.

Mais l’accueil des talents reste une vraie préoccupation. Il faut savoir quelle valeur on souhaite transmettre aux nouveaux venus, quels profils on souhaite attirer et comment on va le faire. Le temps de la standardisation – le one size fits all, en anglais – est fini. Désormais il est nécessaire d’avoir des propositions de valeur pour chaque type de personnes que l’on veut séduire. On n’attire pas de la même façon un jeune ingénieur français et un jeune diplômé chinois.

Ce second point est d’autant plus important que bien "fabriquer" les talents aide à bien les attirer. Les jeunes d'aujourd’hui savent très bien quelles entreprises sont ou non capables de les faire grandir. À l’heure d’Internet et des réseaux sociaux, le Responsable RH d’une entreprise peut écrire tous les livrets du monde, faire toute la communication qu’il veut. Si cela n’est pas vrai, les candidats le savent en une heure sur des sites spécialisés.

Ces deux leviers sont-ils suffisants ?

Nous avons identifié deux autres enjeux majeurs. Le premier concerne la nécessité de réussir à louer les talents. Nous avons estimé qu’en moyenne 20% de la force de travail d’une entreprise ne lui appartient pas. Ce ne sont pas des salariés, mais des prestataires, des intérimaires… Nous avons appelé cela le travail contingent. Il résulte parfois d’un choix de l’employeur qui veut transformer les coûts fixes en coûts variables.

Mais de plus en plus, et sur des créneaux porteurs voire stratégiques pour l’entreprise, vous allez avoir des ressources qui ne veulent pas être salariées. Ces personnes font le choix du travail indépendant, car elles ne veulent pas d’une carrière linéaire. Elles souhaitent pouvoir passer d’un statut à un autre... De plus en plus, les entreprises vont devoir gérer des talents qu’elles ne peuvent ni fabriquer ni accueillir. Cela pose de nouveaux problèmes pour les directions des ressources humaines.

Quels nouveaux problèmes posent ces talents non salariés ? 

Par exemple, le recours au prestataire est en général géré par la direction des achats, qui n’est pas forcément la mieux armée pour des questions de gestion des ressources humaines. Si vous "louez" des spécialistes du big data qui accomplissent un travail critique pour votre entreprise, vous ne pouvez pas vous contenter de recruter le moins cher. Il va falloir imaginer d’autres modes de sélection et aussi apprendre à gérer cette relation pour rester attractif pour ce travailleur indépendant.

D’ailleurs, j’ai d’ores et déjà vu des entreprises qui ont mis en place des DRH qui s’occupent de ce type d’appels d’offres spéciaux. Ce sont notamment des groupes industriels qui ont des politiques de sous-traitance abouties.

Qu’est-ce que signifie savoir "bien louer un talent" ?

Si vous me permettez un raisonnement par analogie, prenez l’Apple Store : si le constructeur avait dû fabriquer lui-même toutes les applications, cela aurait été impossible. Il a préféré créer un environnement, un écosystème favorable, qui a donné envie aux développeurs de venir sur cette plateforme. C’est typiquement ce qu’il faut réussir à créer : un environnement qui fédère les talents externes à l’entreprise.

Quel est le dernier enjeu d’une politique réussie de gestion des talents ?

Il faut réussir le screening des talents, que l’on peut traduire par le criblage. Si les ressources étaient infinies, les entreprises auraient des politiques pour développer les capacités de tout le monde. C’est le manque de moyens qui les contraint à choisir sur quelles personnes concentrer les moyens. Pour cela, il faut pouvoir identifier celles qui ont du potentiel.

L’arrivée des outils du big data dans les RH sera un outil essentiel : nous allons vers des modèles prédictifs pour le recrutement, qui vont améliorer les critères de détection des talents internes et externes.

Avez-vous identifié de bonnes pratiques ?

Les entreprises les plus performantes sur la question des talents sont celles qui ont de bons résultats sur un ou plusieurs des six critères que nous avons identifiés, comme la clarté de la stratégie, la culture d’entreprise, la manière de développer et d’engager les salariés en général...

Par exemple, nous avons constaté que les entreprises les plus avancées sur la définition du bon comportement pour leurs leaders sont plus efficaces dans la gestion des talents. Cela signifie qu’elles ne se contentent pas d’un bon résultat. Il doit avoir été obtenu avec le bon management. De même, le succès ne s’obtient pas par hasard. Dans les entreprises les plus efficaces, les leaders passent vingt-cinq jours par an à s’occuper des talents. Dans les moins bonnes, on tombe à cinq jours voire moins.

Les plus performantes sur notre sujet sont celles qui ont un sourcing équilibré entre le recrutement interne et externe. Elles font appel à des candidats extérieurs mais savent aussi valoriser les meilleurs en leur sein.

Plus globalement, l’étude a révélé qu’aussi longtemps que l’entreprise ne réussit pas à être une vraie méritocratie, la gestion des talents n’est pas efficace. C’est un vrai défi à relever, notamment pour les entreprises globales qui interviennent dans des pays où les réseaux informels comptent encore beaucoup.

Propos recueillis par Christophe Bys

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* Les commentaires postés sur L’Usine Digitale font l’objet d’une modération par l’équipe éditoriale.

1 commentaire

Jules
07/08/2015 17h20 - Jules

Petit amalgame entre Apple Store qui vend les produits "physiques" Apple et l'App Store qui vend des applications. Bon week-end.

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