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Rencontre avec celui qui doit "transformer Volkswagen en une entreprise de logiciels et de services"

mis à jour le 17 juin 2016 à 07H09
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Entretien Ancien d'Apple, Johann Jungwirth a été nommé “chef de la transformation numérique” de Volkswagen en novembre 2015, en pleine tempête sur le “dieselgate”. A la veille de la présentation de la “stratégie 2025” du groupe, il nous a expliqué comment il compte s'y prendre pour insuffler l'esprit de la Silicon Valley dans une entreprise quasi centenaire.

Rencontre avec celui qui doit transformer Volkswagen en une entreprise de logiciels et de services
Johann Jungwirth, chef de la transformation numérique de Volkswagen depuis novembre 2015

L'Usine Digitale : Vous avez été président du centre de recherche de Mercedes pour l'Amérique du Nord et directeur system chez Apple. Comment allez-vous transposer cette expérience dans un groupe comme Volkswagen ?

Johann Jungwirth : La Silicon Valley, c'est un état d'esprit : penser “exponentiel”, dessiner des produits pour qu'ils deviennent dix fois meilleurs que leurs concurrents, recruter et garder les meilleurs experts... Au cœur du sujet, il faut connaître ses consommateurs mieux qu'ils ne se connaissent eux même. C'est lié à l'analyse des mégadonnées, l'analyse prédictive et l'intelligence artificielle. 

 

Avez-vous déjà ces analystes spécialisés ?

Durant mes trois premiers mois en poste, j'avais déjà reçu 180 candidatures de gens qui voulaient joindre le groupe. Nous avons 55 experts dans notre centre de traitement des données à Munich. Nous avons aussi le “Future Center Europe” à Potsdam (près de Berlin), un autre à Pékin. Nous en construisons un troisième dans la Sillicon Valley.

 

En tout, plus d'une centaine d'experts numériques vont travailler main dans la main avec les experts en design intérieur ou extérieur. Pour développer les nouveaux concepts automobiles : il faut partir de l'expérience du consommateur et pas seulement du design.

 

Le recrutement se fait en interne ?

C'est un mixte. Pour ce qui est de l'expérience consommateur, l'intelligence artificielle ou les systèmes de conduite automatisée, nous devons recruter beaucoup en externe. Nous avons frappé fort aussi en investissant 300 millions d'euros dans Gett (rival de Uber, ndr) Avec eux, nous avons une équipe très forte pour faire de l'analyse prédictive de mobilité. C'est un avantage comparatif.

 

Pourquoi mettre votre “Lab” à Potsdam à 200 km du siège de Wolfsburg ?

Il y a un état d'esprit, une communauté de start-up à Berlin. Cela donne plus de liberté et d'indépendance. Ça permet aussi de penser plus grand.

 

Les enjeux de la "stratégie 2025" de Volkswagen

Le président de Volkswagen, Matthias Müller, a présenté le 16 juin sa “stratégie 2025”. Après plusieurs mois de turbulence, l'objectif est de rassembler les troupes autours de trois axes de croissance : les voitures électriques, la conduite autonome et les services de mobilités. Des services dont GETT, la plateforme de co-voiturage récemment racheté par VW , sera « le pivot » a annoncé Matthias Müller.
Le président de VW veut aussi moins de hiérarchie en interne et plus de synergie entre ses différentes branches pour gagner en économie d'échelle. C'est que le Dieselgate coûte cher et VW a jusqu'au 28 juin pour trouver un compromis avec le gouvernement allemand. Le 22 juin c'est avec ses actionnaires qu'il a rendez-vous. 

 

Comment fonctionnez-vous avec cette hiérarchie en silos très forte, comme l'a encore montré le dieselgate ?

Quand je suis arrivé, une partie du changement avait déjà eu lieu et une autre partie arrive avec la stratégie 2025. Les marques ont déjà modifié leur manière de travailler ensemble. Je suis CDO pour le groupe, mais il y a un CDO au niveau de chaque marque et nous créons des liens étroits à travers un réseau de management.

 

Nous avons aussi des plateformes internes entre les employés, où ils peuvent échanger des informations même confidentielles et des idées, créer des groupes de discussion. Ça permet de partager les solutions entre les branches.

 

Dans mon domaine, j'ai automatiquement cassé les silos : je mets l'expérience client au centre, puis en cercle les secteurs “détails”, “produits et services”... Ce qui est important, c'est que chaque domaine fonctionnel soit poussé à l'innovation.

 

Un exemple ?

Une idée est par exemple d'envoyer des photos au client au moment où son châssis est peint, où on l'assemble. On crée alors une connexion émotionnelle forte avec la marque mais aussi une demande, un marché qui n'existe pas encore.

 

Quel est votre plus grand défi chez Volkswagen ?

Transformer une entreprise qui a eu un immense succès dans le "hardware", fondée sur le design, la précision etc, en une entreprise intégrée de logiciels et de services.

 

Une grande différence avec la Silicon Valley c'est la vitesse, l'agilité. Nous avons déjà des ressources pour les prévisions analytiques, mais il faut aller vite. La fenêtre : c'est maintenant.

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