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Transformation agile : sans l'implication de la direction, rien n'est possible

Tribune Formateur et "coach agile" en France et au Canada, tant auprès des start-ups que des grands groupes, Denis Migot nous livre dans cette tribune les clés d'une transformation agile réussie,

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Transformation agile : sans l'implication de la direction, rien n'est possible
Denis Migot, formateur et "coach agile"

Des milliers d’organisations font aujourd’hui leurs premiers pas dans la culture agile avec pour objectif de gagner en performance dans un environnement complexe ou de mieux gérer leurs priorités. En 2018, l’adoption de pratiques ou comportements agiles a plus que triplé comparativement à l’année précédente. Seulement, pour nombre d’organisations, cette transition vers l’agilité se cantonne souvent aux départements IT. C’est une erreur classique qui limite les effets bénéfiques attendus de la transformation agile.


Lorsque la Direction choisit une approche agile, elle va devoir se décider sur l’étendue de sa transformation. Celle-ci doit-elle se limiter à une ou plusieurs équipes, ou doit-elle impliquer tout de suite l’ensemble de la société ? Chaque option présente des avantages et des zones de danger.

Les conséquences internes d’une transformation agile

Dans le premier cas – celui d’une action circonscrite à certains collaborateurs – il ne s’agit pas d’une transformation agile globale de l’entreprise, mais plutôt d’une expérimentation dont les coûts et les risques sont plus facilement contrôlables. Cependant, il est trompeur de penser que la transformation agile se limite aux équipes concernées. Selon le Canadien Martin Proulx, expert de la culture agile, "le changement d’approche risque de créer des vagues pour les autres services de l’entreprise".


En effet, la transformation agile, même limitée à quelques collaborateurs, va avoir des conséquences sur l’ensemble de l’entreprise : deux approches vont cohabiter et s’affronter. Les équipes expérimentant le changement peuvent développer un comportement empêchant toute coordination avec les entités non impliquées dans la transformation : refus des procédures classiques, opposition aux décisions des autres équipes, tentative d’imposer le changement au reste des employés, etc. Pour éviter cette situation, Michael Sahota, spécialiste international de la gestion du changement en contexte agile, rappelle l'importance de créer des "adaptateurs" entre les équipes en cours de transformation et le reste de l’organisation afin que les équipes concernées ne se concentrent que sur ce qu’elles maîtrisent.

Quelle implication pour la Direction ?

Si le choix est de lancer le changement au sein d’une seule équipe, il doit s’agir de l’équipe de Direction. Si le changement concerne plusieurs équipes, il faut inclure la Direction. En effet, toute transformation agile débute par une évolution des instances dirigeantes. Pour paraphraser le coach Klaus Leopold, un changement agile satisfaisant le client et les salariés dépend d’abord d’une redéfinition des objectifs, d’une refonte de la gestion des dépendances, ainsi que d’une modification de la collaboration et des procédures de l’entreprise ; soit autant d’éléments qui sont de la responsabilité de la  gouvernance. Parce qu’elle "change", elle délègue la prise de décision auprès de ceux qui produisent, gèrent la simplification des procédures, limitent les projets en cours ou supervisent la transparence, l’engagement des salariés, les objectifs et la création de valeur à l’échelle.


En embrassant ainsi totalement la culture agile, la Direction guide par l’exemple et montre le comportement à adopter. Elle influence l’ensemble des acteurs de l’organisation et découvre en profondeur le système qu’elle essaie de faire évoluer. Si la Direction fait le choix d’une transformation progressive en se concentrant sur une ou quelques équipes incluant les membres de la gouvernance, elle va devoir ensuite étendre l’expérience auprès de plusieurs centaines voire milliers de personnes. "Généralement tout commence par un pilote. Mais les pilotes contrairement à leur nom ne sont pas représentatifs de ce qui va se passer. Ils donnent juste un aperçu. [...] C’est quand on passe au niveau au-dessus, à celui du département, de vraies grappes de plusieurs équipes, que les résistances de l’organisation se dévoilent vraiment. Si cela fonctionne à ce niveau, c’est le signal que vous pouvez basculer à l’échelle",  rappelle le coach holistique, Pablo Pernot.

Quand la transformation commence, la Direction fixe le cap

Une fois que l’une des trois possibilités a été sélectionnée, la mue du système débute. Dès lors, l’organisation navigue entre deux eaux : elle a quitté le port de ses anciennes habitudes, mais n’a pas encore atteint sa nouvelle destination. Cette étape transitionnelle, dite de liminarité, est faite d’obstacles. Elle est incertaine et angoissante. Pour éviter l'avarie, la Direction endosse le costume de capitaine du navire en détaillant régulièrement l’avancée de la traversée, en dissipant les rumeurs et en aidant rapidement à régler les problèmes. Elle propose aussi d’ancrer le changement dans la culture de l’entreprise en répondant à deux questions. Quelles aventures du passé ont permis de construire les fondations du présent ? Quelles actions d’aujourd’hui permettent de bâtir les fondations de demain ?


Ainsi, tout au long de cette période, la direction donne du sens, clarifie la situation, décrit les bénéfices obtenus et attendus de l’agilité, prépare à ce qui va arriver, explique les impacts à attendre du changement amorcé et rassure les équipes. Cette période de liminarité s’accompagne de confusion, mais aussi de fatigue et d’une baisse temporaire d’efficacité. Rien de plus normal. En faisant évoluer leurs comportements, les collaborateurs mettent à mal leurs habitudes. Ils redoublent d’efforts, apprennent de nouveaux gestes et se fatiguent. Cette fatigue est vectrice d’irritations et de tensions. Avec l’impatience du résultat, le sentiment que plus rien n’avance peut générer de la démotivation et un retour aux anciennes pratiques. C’est là où la direction doit incarner la culture agile, communiquer et soutenir l’effort. Elle est l’exemple à suivre et, en tant que tel, s’assure que l’environnement de travail reste favorable à l’amélioration continue. "Il faut s’efforcer de dissocier les difficultés d’adaptation de l’individu et les effets réels du nouveau mode de fonctionnement", exprime Pierre Collerette, professeur associé à l'Université du Québec

Pour conclure, sans implication de la Direction, la réussite d’une transformation agile est impossible. Avec son engagement, l’entreprise définit une vision, un sens, une identité et des convictions au service de la capacité, des comportements et de l’environnement de l’entreprise. Avec son engagement, les nouvelles attitudes désirées deviennent des habitudes permettant à l’organisation de s’adapter et de s’améliorer face à de nouvelles difficultés. La transformation agile est alors en bonne voie.

 

Par Denis Migot, coach agile et formateur

Après dix années passées en marketing, communication d'entreprise et direction de projet, Denis Migot est, depuis 2014, formateur, mentor, facilitateur, coach agile et orateur en France et au Canada, aussi bien au sein de start-ups que de groupes classés au Fortune Global 500. Très influencé par le langage centré solution, la facilitation graphique, la visualisation des systèmes et le management libéré, il accompagne aujourd’hui des personnes, des équipes et des organisations dans leur quête de performance dans un environnement complexe.

 

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