Recevez chaque jour toute l'actualité du numérique

x

[Tribune] La transformation agile n’est pas qu'une transformation technologique

Tribune La transformation digitale est est un processus qui affecte en profondeur l'entreprise et ses modes de fonctionnement. Si elle enthousiasme les directions générales, elle reçoit un accueil plus mesuré sur le terrain. Pour réussir, il ne suffit pas de s'occuper de technologie, explique Pierre Gousset, VP EMEA, Workday.
Twitter Facebook Linkedin Flipboard Email
×

[Tribune] La transformation agile n’est pas qu'une transformation technologique
Il ne suffit pas d'avoir les bons outils. Il faut avoir l'état d'esprit qui va avec... © Headway - Unsplash

On a souvent appréhendé la révolution numérique au travers des technologies qui en sont le moteur. On a même cru qu’elle serait l’affaire d’experts – des champions de la tech ou du front office, ou que l’innovation aux frontières de l’entreprise suffirait à irriguer le reste de l’organisation.

On réalise aujourd’hui qu’elle est un processus plus profond, et qu’elle affecte l’objet social de l’entreprise, son modèle économique, ses modes de raisonnement et de fonctionnement. Si enthousiasmante qu’elle soit pour une Direction Générale, cette perspective de transformation est plus complexe à appréhender sur le terrain : les fonctions finance, informatique et RH sont en première ligne, et en général moins optimistes que leur Direction Générale quant aux moyens d’accomplir cette transformation en continu. Le défi est dès lors le suivant : faire de la transformation agile un moteur de développement que chacun peut s’approprier dans l’entreprise.

L’entreprise sera digitale ou ne sera pas

D’après l’étude menée par Longitude (1), plus de la moitié (56%) des organisations interrogées pensent qu’au moins 50 % de leurs revenus seront générés par leurs activités digitales dans les 3 prochaines années. Un grand nombre d’entre eux (80%) s’estiment d’ailleurs sous la pression de leurs actionnaires pour délivrer les résultats attendus. C’est dire si le numérique est un enjeu stratégique ! Jadis portée par l’informatique, la mue digitale de l’entreprise est aujourd’hui l’affaire de la Direction Générale, épaulée bien sûr par la DSI, mais aussi la finance et les RH qui se placent en 2eme et 4eme position des Directions les plus influentes au sein des comités de direction.

L'étude révèle également que les PDG sont en général plus optimistes que leurs comités de direction quant à l'aptitude de leur entreprise à réussir sa transformation digitale. Signe que la révolution numérique est désormais perçue comme un processus de transformation globale – et non plus une affaire de geeks – toutes les directions sont confrontées aux difficultés de mise en œuvre opérationnelle. Il s’agit de repenser la culture de l’entreprise (sinon sa raison d’être), ses services et son organisation, mais aussi son système d’information dans une logique d’amélioration continue, de transformation « sans fin », au service de la croissance digitale.

Une adaptation organisationnelle… et technologique !

Alors, que font les entreprises qui réussissent que les autres ne font pas, ou ne font pas assez ? Cette même étude montre qu’elles ont su développer au fil du temps 5 cinq caractéristiques clés, 5 aptitudes qui les distinguent de leurs pairs :

 

  • Elles planifient en continu et renoncent à cette conception rationaliste et cartésienne du management qui sépare le plan de l’exécution. Ces entreprises ont su développer des méthodes de planification dynamique, avec des cycles plus courts, plus rapides, au plus près des acteurs de terrain. Et elles acceptent que même leurs objectifs, voire leur stratégie changent en cours d’exécution.
  • Elles disposent de structures et de processus "agiles", capables de s’adapter aux changements à mesure qu’ils se révèlent. De la simplification des niveaux hiérarchiques, à la simplification des processus ou des circuits de décision, l’agilité est un facteur clé de réussite. Surtout, ces entreprises ont la capacité d’allouer de manière fluide les bonnes ressources aux bons emplois.
  • Elles fournissent à leurs collaborateurs un accès sécurisé mais total aux données dont ils ont besoin pour faire leur travail. La démocratisation de la donnée, la convergence de cette donnée en un point unique sont des caractéristiques communes aux organisations qui ont réussi leur transformation digitale.
  • Elles font de la planification des compétences de leur future "workforce" la priorité numéro 1. Plus des trois quarts des entreprises leaders dans leur domaine prévoient de renforcer les compétences de la plupart de leurs collaborateurs dans les 5 années à venir.
  • Elles s’assurent de la conformité et la sécurité de systèmes d’information, trop souvent perçues comme des freins à la dynamique d’expansion. De nombreuses organisations subissent encore le monolithisme de leurs ERP mis en place il y a vingt ans, sur lesquels se sont greffés de multiples couches décisionnelles ou de personnalisation.

 

L’agilité, une fin en soi ?

De ces cinq points clés, on tire un enseignement capital : l’agilité est une culture de l’adaptation au changement permanent et cette culture doit être une dynamique perpétuelle dès lors que nous évoluons dans un contexte d’incertitude. On passe d’un modèle process-centric, relativement stable, à un modèle data-centric, plus adapté à un environnement mouvant. C’est l’accès à l’information quasi instantanée qui a permis à un géant comme Zara de se positionner comme une référence de la "fast fashion" et donc de prendre une avance considérable sur ses concurrents. C’est cet atout qui permettra à bien d’autres de se réinventer.

La transformation agile est avant tout une question de compétences humaines, ou "soft skills" : se défaire de ses biais, admettre qu’aucune stratégie n’est immuable, être capable d’analyser l’évolution de son environnement et réagir en conséquence. L’acculturation technologique a pour fonction de renforcer ses compétences. Elle n’est pas en soi un avantage concurrentiel, mais l’indispensable socle de la culture du changement qui doit irriguer toute l’entreprise. Elle doit guider la stratégie sans la conditionner et, surtout, servir l’humain au cœur de la dynamique de transformation.

 

Pierre Gousset, VP EMEA, Workday



 

Les avis d'experts sont publiés sous l'entière responsabilité de leurs auteurs et n'engagent en rien la rédaction de L'Usine Digitale. 

-------------------------------------------------------------------

(1)  L'étude intitulée "L'agilité organisationnelle à grande échelle : clé de la croissance digitale" a été menée par Longitude et Workday auprès de 1000 dirigeants d’entreprises en Europe, Amérique du Nord et Asie

Réagir

* Les commentaires postés sur L’Usine Digitale font l’objet d’une modération par l’équipe éditoriale.

 
media