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[Tribune] Start-up tech : on finit par passer à côté de l’essentiel

Tribune Innovation incrémentale ou de rupture, propriété intellectuelle et dépôt de brevet, business plan et modèle économique : nombreux sont les sujets auxquels on se réfère naturellement concernant le monde de la start-up technologique. Et si par manque de recul on finissait par passer à côté de l’essentiel… Quoi donc ? L’humain bien sûr... Par François Many, directeur adjoint d’IncubAlliance.
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[Tribune] Start-up tech : on finit par passer à côté de l’essentiel
[Tribune] Start-up tech : on finit par passer à côté de l’essentiel © D.R.

Innovation incrémentale ou de rupture, propriété intellectuelle et dépôt de brevet, business plan et modèle économique : nombreux sont les sujets auxquels on se réfère naturellement concernant le monde de la start-up technologique. Et si par manque de recul on finissait par passer à côté de l’essentiel… Quoi donc ? L’humain bien sûr. De la rencontre aux "fiançailles", de l’identification de valeurs à la construction d’un projet commun : la création d’entreprise est une aventure humaine.

Le seul prisme de son innovation technologique, une erreur
L’expérience montre que, dans plus de 60% des cas, lorsqu’une start-up échoue, ce n’est pas en raison de sa techno, de son produit ou de son service, mais bien à cause d’un problème d’équipe. Et pour cause, un projet de start-up étant avant tout une aventure humaine, il va de soi que la principale richesse de ce projet réside dans les personnes qui le portent.

Et je dis bien "les personnes" et non pas "la personne" car il me semble que, sauf exception, une telle aventure ne peut pas se faire en solitaire. Elle suppose de fait la constitution d’une équipe. C’est pourquoi lorsque je vois arriver une nouvelle promotion de porteurs de projet, mon premier réflexe est toujours de pousser chacun à se questionner très tôt sur l’équipe à constituer pour donner le maximum de chances à son projet.

Accompagner les start-up dans ce questionnement
Il faut leur rappeler qu’une équipe se constitue avant tout autour de complémentarités et non de superpositions. Cela semble évident et pourtant c’est assez contre intuitif dans la mesure où l’humain est ainsi fait qu’il a tendance à se tourner naturellement vers celui qui lui ressemble, vers son équivalent. Or, contre le célèbre adage, j’aurais tendance à dire que "ce qui se ressemble ne doit pas s’assembler".

Comment éviter cet écueil ? En se connaissant bien ! Nous avons tous des zones de confort et des zones à risque. C’est humain et, sauf exception, il serait illusoire de croire que l’on peut être bon partout. Cela étant, une fois identifiés ces "zones de fragilité", il serait problématique de ne pas chercher à les consolider en s’adjoignant les compétences dont on ne dispose pas a priori.

Prenons un exemple. A une personne au profil créatif mais désordonné, il faut conseiller de se mettre à la recherche de quelqu’un de structuré. Il pourra ainsi donner la pleine mesure de sa créativité sans avoir trop à se soucier de sa faiblesse. C’est vers cette complémentarité de fonctionnement permettant à chacun de s’exprimer qu’il faut tendre lors de la constitution d’une équipe – et ce en limitant au minimum les zones de chevauchement souvent synonymes de frictions.

Une complémentarité de compétences au niveau cognitif
Contrairement à ce que l’on peut parfois entendre ici ou là, l’idée n’est pas simplement de chercher à s’adjoindre un profil business ou commercial si l’on est plutôt technique et inversement, mais bien de couvrir l’ensemble du spectre des compétences humaines nécessaires à la bonne gestion d’un projet. Et ce pour la simple et bonne raison qu’il y a des choses qui peuvent s’apprendre et d’autres non. Il est en effet plus facile de se former au business que de devenir ordonné du jour au lendemain.

Si l’on peut bien sûr s’améliorer à la marge, on peut difficilement changer du tout au tout pour ce qui relève de sa personnalité. U psychologue peut accompagne les startupper dans ce travail de connaissance d’eux-mêmes. Via des tests psychométriques, il les aide à identifier leurs points forts et leurs faiblesses et donc à pointer d’éventuels trous dans la raquette. Une approche qui permet aujourd’hui de d'établir des corrélations de profils, puis de travailler des projets sur leur légitimité au sein de la fonction qu’ils souhaitent exercer dans leur entreprise. Chacun doit avoir SA place avec les compétences adéquates et apprendre à laisser de la place aux autres dans leur fonctions légitimes.

Une relation construite sur le long terme
Mais certains profils de personnes ne se croisent que trop rarement. Parmi les réponses, on peut par exemple mettre en relation des demandeurs d’emplois tentés par l’aventure entrepreneuriale et des porteurs de projets à la recherche d’associés. C’est en œuvrant ainsi au rapprochement de profils complémentaires que nous parviendrons à faire bouger les lignes.

Dans une époque où tout se vit sur le mode de l’immédiateté, il est néanmoins indispensable de construire une relation sur le long terme. Comme les futurs mariés d’autrefois, deux futurs associés devraient vivre une sorte de temps de fiançailles pour apprendre à se connaître. L’objectif de cette période : cesser de s’idéaliser mutuellement et commencer à voir l’autre tel qu’il est, avec ses qualités et ses défauts, et non plus tel qu’on voudrait qu’il soit. Alors seulement les deux seront libres de s’engager et de construire ensemble.

Cette construction ne consistera pas simplement à se répartir les fonctions de CEO et de CTO, mais bien à travailler ensemble à un socle de valeurs communes pour la future société. La vie en collectivité n’est pas un "long fleuve tranquille" et heureusement, car c’est dans les rapides que l’on doit se rassembler, faire corps, pour passer les étapes au fur et à mesure. Tel est la vie des Associés dans une start-up et si l’équipe est solide, ancrée sur des valeurs communes, le projet devient une aventure avant tout humaine.

François Many est Directeur général adjoint dIncubAlliance.

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