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Trois leviers RH de la transformation du Club Med

Ce pourrait être un sujet pour un examen final de Master RH : la DRH doit elle accompagner ou initier la transformation ? Le Club Med a choisi : elle a été davanatage un moteur qu'un accompagnateur. La preuve par trois. 
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Trois leviers RH de la transformation du Club Med
Trois leviers RH de la transformation du Club Med © Club Med

Transformation, tout le monde a ce mot à la bouche. Si l’objectif est partagé, il n’est pas toujours simple de s’y mettre et de trouver les bons leviers. Le Club Med est aussi passé par là, en revoyant son produit et son marché. Exit les vacances façon Les Bronzés, où le Club a fait le choix d’une clientèle haut de gamme. "Le marché se divisait et il fallait choisir, on ne pouvait pas continuer à faire le grand écart" expliquait Sylvie Brisson, la DRH du Club Med, lors d’une conférence organisée par Workday. Pour réussir ce changement en profondeur, le spécialiste du tourisme a mis en place des solutions originales. Nous en avons retenu trois.

 

1/ Réfléchir ensemble sur les valeurs

Puisqu’il fallait que tout change –ou presque–, les responsables ont eu une idée originale : demander à l’ensemble des salariés ce qu’il ne fallait pas perdre dans cette transformation. Au lieu d’un discours creux sur les valeurs venu d’en haut, le Club Med a fait le choix d’aller sur le terrain et d’interviewer 3000 personnes à travers le monde. A tous, on a demandé ce qu’était le Club Med selon eux. De cette façon, 120 valeurs ont été recueillies. 20 ont été retenues et présentées ou comité de direction générale (l’équivalent du Codir dans les autres entreprises) et finalement cinq ont été retenues : la gentillesse, l’esprit pionnier, le multiculturalisme, la liberté et la responsabilité.

 

2/ Garder un recrutement ouvert

Quand on fait le choix de monter en gamme, il n’est plus possible de recruter les mêmes personnes que lorsqu'on est un club pour la classe moyenne des années 80. Il a fallu recruter des professionnels plus "capés". L’enjeu est d’autant plus important que ce ne sont pas les chefs de village qui constituent leurs équipes. Ce sont les RH qui les recrutent et les affectent dans les différents clubs de l’entreprise.
Du côté de la culture maison, les GO (gentils organisateurs) n’étaient pas toujours super diplômés, et "le Club Med a toujours été un ascenseur social et entend le rester", explique Sylvie Brisson. Pour continuer dans cette mission, le Club Med a recours à l’alternance : "On fait venir des jeunes sans qualification, et on leur paie une formation", poursuit la DRH.
Un autre axe de la politique RH a été de promouvoir la mobilité interne en créant une académie. C’est un moyen fort de retenir les talents, explique la dirigeante des ressources humaines. "La transparence des process est vraiment essentielle, poursuit-elle. Les salariés doivent être convaincus que les dés ne sont pas pipés."

 

3/ Publier l’organigramme

Au Club Med, on en est convaincu, il n’y a pas de transformation possible sans données fiables sur les salariés. Le groupe a changé d’outils RH récemment et adopté la solution développée par Workday. Avec ce changement, les données ont été unifiées. Cela a eu un résultat inattendu. Depuis longtemps, les salariés demandaient un organigramme à jour, ce que le Club Med refusait de faire, en raison de l’enfer des mises à jour nécessaires. Avec le nouvel outil, l’organigramme peut être mis à jour en temps réel. Résultat : à peine la nouvelle solution installée, tout le monde ou presque est allé voir l’organigramme, s’amuse la DRH.

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