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"Alcatel-Lucent veut reprendre l’initiative et le leadership technologique", assure Michel Combes

Michel Combes, le PDG d’Alcatel-Lucent, assure que son entreprise est sur la voie du redressement. Son repositionnement stratégique et ses choix en matière de R&D se trouvent confortés par ses clients et... ses concurrents.
mis à jour le 02 décembre 2014 à 15H43
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Alcatel-Lucent veut reprendre l’initiative et le leadership technologique, assure Michel Combes
"Alcatel-Lucent veut reprendre l’initiative et le leadership technologique", assure Michel Combes © Pascal Guittet

L'Usine Digitale - Vous êtes arrivé en avril 2013 à la tête d’une entreprise très mal en point. Êtes-vous satisfait de l’avancement de votre plan Shift ?

Michel Combes - Je ne suis jamais satisfait, car il faut toujours faire mieux... J’ai présenté un plan de redressement, baptisé Shift. C’est un projet sur trois ans. Mais au bout de dix-huit mois, nous avons repositionné l’entreprise et clarifié sa stratégie. Sur un plan opérationnel, elle tourne. Sur un plan financier, elle a un bilan assaini.

Que fait Alcatel-Lucent aujourd’hui ?

Nous avons fait des choix, en annonçant les domaines dont nous souhaitions nous désengager et ceux sur lesquels nous allions nous recentrer : le tout IP, l’accès très haut débit fixe et mobile et le cloud, c’est-à-dire tous les éléments de pilotage des réseaux de demain. En 2012, un peu moins de 65% de notre R&D allaient sur ces domaines. Aujourd’hui, c’est déjà un peu plus de 85% et, d’ici à la fin 2015, sans doute au-delà de 90%. Nous nous sommes dans le même temps désengagés d’activités qui n’étaient pas dans ces secteurs soit en les cédant, soit en les arrêtant.

Comment mesurez-vous le chemin parcouru ?

Il y a dix-huit mois, ces choix étaient des paris. Aujourd’hui, l’industrie vient vers nous : les clients, mais aussi nos concurrents. Quand nous avons annoncé notre repositionnement dans les small cells, j’ai monté trois partenariats forts avec Qualcomm, JCDecaux et Accenture. Nous avons une centaine de projets pilotes et plus d’une soixantaine de clients ! Désormais, tous nos concurrents en parlent : Ericsson a annoncé un partenariat avec Philips sur les lampadaires. Les derniers en date, ce sont nos amis chinois qui viennent d’annoncer un partenariat avec JCDecaux et un autre avec Accenture ! Cette annonce de Huawei, c’est une formidable reconnaissance...

Vous avez aussi procédé à une profonde restructuration du groupe...

Il fallait restaurer la performance opérationnelle. Depuis six ans, cette entreprise consommait en moyenne 600 à 800 millions d’euros de cash par an. L’hémorragie devait s’arrêter. J’ai présenté un plan de restructuration fort, douloureux, difficile, avec une réduction très significative de nos effectifs (15 000 collaborateurs). Mais aussi avec une refonte complète des process et tout un ensemble de mesures de réduction des coûts. En 2013, l’entreprise a généré un résultat opérationnel de 270 millions d’euros. En 2014, ce sera largement au-delà. Il faut encore que nous redevenions "cash positive". C’est l’engagement pris pour 2015, mais c’est déjà en très bonne voie...

Quels sont désormais vos objectifs ?

Nous voulons devenir une entreprise du numérique, plus agile, capable de se réinventer quasiment au quotidien. Sur les dix-huit premiers mois, nous luttions pour notre survie. Sur les dix-huit prochains, nous voulons reprendre l’initiative et le leadership technologique dans les secteurs qui sont les nôtres. La R&D, c’est la seule partie de l’entreprise où je n’ai pas réduit les dépenses. Pour étendre la portée de nos fameux Bell labs - qui ont donné huit prix Nobel -, pour attirer plus de talents et être plus proche du business, nous avons ouvert des antennes en Angleterre, en Israël et en Californie. Et nous les avons rapprochés de nos lignes de produits. Dans le fixe, nous avons créé un leadership mondial sur l’évolution des technologies cuivre. Dans le mobile, nous sommes leaders sur les small cells, mais aussi sur la virtualisation d’une partie du réseau d’accès dans le cloud avec des déploiements commerciaux en 3G.

Vous avez fait état de partenariats stratégiques. Cela veut dire qu’Alcatel-Lucent n’avait plus les moyens d’innover seul ?

Cette entreprise était très isolée du monde de la technologie. J’ai annoncé le plan Shift fin juin 2013 et, en juillet, Paul Jacobs, le PDG de Qualcomm, a dit : "Je prends quelques pourcents en augmentation de capital, pour permettre à Alcatel-Lucent de financer un projet stratégique de développement dans les small cells." Je le connais bien, nous avions réfléchi à ces sujets depuis assez longtemps... Dès lors, c’est sur notre performance opérationnelle que cela se joue. Dans une boîte technologique, il faut prendre des paris. Je me suis appuyé sur les équipes de notre ancienne start-up américaine Timetra, devenu notre pôle internet. Aujourd’hui, elles constituent le pôle tout IP et représentent près de la moitié du chiffre d’affaires. Pour prendre une image, je répète souvent que j’ai essayé d’orchestrer une sorte de "reverse take over" d’Alcatel-Lucent par Timetra. C’est une métaphore, mais c’est profondément ce que j’essaie de faire : remettre l’innovation au cœur du dispositif.

Vous avez pourtant réduit le nombre de sites de R&D...

Nous dépensions 2,3 milliards d’euros, mais sur une R&D trop dispersée. L’organisation était inefficace, car fragmentée sur plus de 50 sites. Nous en voulons moins de la moitié. En France, nous avions sept sites et nous nous sommes recentrés sur deux. La Cité de l’innovation de Villarceaux, à Nozay (Essonne), d’abord. Avec 5 000 collaborateurs, c’est notre plus gros site de R&D en Europe. On y attire les start-up, les universitaires, les écoles. Le deuxième, c’est Lannion (Côtes-d’Armor). La France est le seul pays au monde où j’ai ouvert de nouvelles activités de R&D, comme pour les small cells, avec 100 collaborateurs. In fine, on a accru deux fois notre force de frappe. En augmentant les sommes allouées tout en réduisant la cible, et en améliorant la performance.

Vous favorisez également un modèle de start-up interne...

C’est un autre levier d’innovation au sein de l’entreprise. Cloudband, qui développe des fonctions de cloud télécoms en Israël, passe de l’expérimentation à l’industrialisation. On a aussi lancé Nuage, notre start-up dans les contrôleurs SDN, des systèmes de gestion de cloud télécoms. C’est l’un des secteurs majeurs d’évolution dans l’industrie des télécoms car cela va modifier complètement la façon dont on gère les réseaux. C’est à partir de Nuage que nous allons bâtir une grosse partie de notre développement sur le marché des entreprises. On a aussi recommencé à faire des investissements, comme dans le français Eblink, spécialisé dans les technologies d’accès mobile.

Comment comptez-vous étendre votre clientèle au-delà des opérateurs télécoms ?

C’est le deuxième pilier de notre plan de relance : où chercher la croissance ? Chez nos clients existants, les opérateurs télécoms, d’abord. Il va falloir construire les infrastructures et les réseaux pour faire face à l’explosion des trafics. Et les aider à monétiser un peu mieux. Nous avons beaucoup de data dans les réseaux, que l’on peut extraire et mixer avec celles sur les usages des clients. Deuxième catégorie de clients : les câblo-opérateurs. Je savais qu’ils allaient fusionner avec les opérateurs. Mon ami Patrick Drahi, le PDG d’Altice, a été le premier à bouger. Les réseaux de câble migrent vers des architectures très similaires aux réseaux télécoms. Troisième catégorie de clients : les grands acteurs de l’internet.

Ils doivent connecter leurs datacenters et cela nécessite des moyens importants dans la transmission et les équipements de routage. Certains vont même jusqu’à investir dans l’accès, pour connecter plus de gens à internet dans des zones peu développées comme l’Afrique ou en concurrence avec des opérateurs dans des pays développés comme les États-Unis [Google, ndlr]. Ce sont pour nous des clients significatifs. Quatrième catégorie : les entreprises de taille très significative avec d’importants besoins en réseaux pour la conduite de leur métier, dans la finance, les assurances. Enfin, nous avons des offres très spécifiques pour des segments comme le transport et les utilities...

Comment allez-vous opérer la transition avec vos clients ?

Nous avons structuré toute une offre de services. Autour du consulting, pour aider les opérateurs à diagnostiquer leur situation et identifier le chemin du point A au point B. C’est le Bell labs consulting, qui s’appuie sur nos experts techniques. On a développé une autre activité autour de la transformation, avec Accenture. On prend en charge le projet pour le compte du client, sur un passage en tout IP, par exemple. Enfin, on réinvente les services gérés qui peuvent être liés à nos offres de transformation, non plus en maîtrise d’ouvrage mais en maîtrise d’œuvre complète. On prend le réseau, on le transforme et on le rend au client. Jusque-là, nous étions plutôt des vendeurs de hardware. Maintenant, on vend de plus en plus de logiciels, et on est de plus en plus rémunérés au nombre de clients connectés. Ce qui transforme notre business model et nous donnera probablement des opportunités pour aller chercher du chiffre d’affaires.

Propos recueillis par Emmanuelle Delsol et Pascal Gateaud

 
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