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Comment concilier exécution et innovation dans un contexte de changement permanent ?

Comment concilier le "Time to market" au jour le jour, et en parallèle penser sa R&D pour le futur ? Cette question, startups et grands groupes y sont confrontés au quotidien. Le défi est d’autant plus complexe pour une entreprise en forte croissance sur un marché en mutation constante, analyse Romain Niccoli, co-fondateur et directeur technique de Criteo pour L'Usine Digitale. 
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Comment concilier exécution et innovation dans un contexte de changement permanent ?
Comment concilier exécution et innovation dans un contexte de changement permanent ? © Criteo

Les entreprises font face, dans un marché en constante évolution, à un défi de taille : elles doivent assurer une production efficace au quotidien et définir une stratégie de R&D efficace pour le futur. Regardons d’abord la question de l’exécution. Lorsqu’une équipe technique croît, il devient de plus en plus difficile de communiquer, les bugs se multiplient, on ne peut plus travailler de la même façon. Le premier point, le plus important, est la qualité des personnes recrutées et non pas l’organisation. Quand une équipe technique grossit le niveau de complexité augmente. Vous devez embaucher des personnes encore plus expertes que celles déjà en poste, pour que le niveau moyen de l’équipe augmente encore plus vite que la complexité, afin d’éviter le chaos.

Le second point essentiel est que la complexité a naturellement tendance à augmenter, il faut donc essayer de la réduire au fur et à mesure. Se concentrer sur quelques gros produits vaut alors mieux qu’une collection de petits produits qui génèreraient une complexité incroyable. Eliminer ces produits permet d’avoir un terrain le plus propre possible pour continuer à grandir. Or, la "scalabilité", ou capacité à monter en charge, n’est pas gratuite. Grossir demande un effort important, humain mais également financier. Cela suppose de simplifier sa plate-forme au fur et à mesure, de la réécrire lors du passage d’étapes d’évolution indispensables.

La mobilité interne essentielle

Le troisième point clé est de savoir comment travailler avec ces personnes. Il faut résister à la tentation de vouloir tout contrôler et plutôt donner du contexte, être clair sur sa vision. Il est aussi important qu’un groupe ait toutes les compétences nécessaires pour mener à bien un projet : développeurs, équipes commerciales... Dans l’organisation des équipes de développement, l’éternel débat reste de savoir si l’on organise par fonctionnalité produit ou par expertise. Il n’existe pas de solution définitive à ce problème, mais un mix des deux peut être une bonne solution. Nous avons par exemple beaucoup travaillé sur le moteur algorithmique Criteo. Il serait stupide d’avoir un moteur différent pour chacun des produits sur lesquels nous travaillons. Nous avons donc une équipe commune sur la partie algorithmique dont les clients internes sont les autres groupes.

Un dernier point important en termes d’organisation est la mobilité. Il est assez paradoxal que finalement, dans beaucoup d’entreprises, il soit plus facile de changer d’entreprise que de bouger en interne. Pour garder les talents, nous avons donc fait en sorte que la mobilité interne soit aussi, voire plus facile que la mobilité externe, en permettant aux équipes de recruter au sein des autres équipes.

Mais l’entreprise peut se retrouver confrontée à un problème plus grave, décrit dans le livre Le dilemme de l’innovateur, du chercheur Clayton Christensen : bien exécuter, tout faire selon les règles, écouter ses clients, développer les fonctionnalités dont ils ont besoin, et quand même aller dans le mur. Pourquoi ? Parce qu’il existe des innovations disruptives, qui ne correspondent pas aux critères d’évaluation "normaux" d’un marché et peuvent sembler moins bonnes aux départ. Des acteurs déjà installés vont ignorer ces technologies car ils écoutent leurs clients et qu'elles ne correspondent pas à ce qu'ils veulent. Sauf que cette innovation va s’améliorer petit à petit et à un moment donné atteindre le niveau nécessaire, voire le dépasser.

Repérer les innovations disruptives

La question est donc de savoir comment repérer ces innovations disruptives qui vont complètement transformer le monde et qui présentent le risque pour les acteurs installés de les rendre complètement obsolètes. Il n’y a pas de solution miracle, mais le minimum est de scanner le marché, de comprendre ce que font les uns et les autres, ce que veulent les clients aujourd’hui et ce qu’ils voudront demain. Ensuite, autour de toutes ces nouvelles idées mettre en place des équipes indépendantes dédiées, car souvent leur organisation et leurs business models vont être différents.

Pour concilier exécution et innovation et penser à la fois sur le long terme et le court terme, tout se joue au niveau des équipes. Le défi sera de réussir, surtout pour une jeune pousse qui a déjà fort à faire pour développer une ligne de produit, à avoir des équipes qui seront focalisées sur les nouvelles choses, à nouveau "en mode start-up". A chaque entreprise de trouver sa recette pour nourrir cet état d’esprit de "la start-up dans la start-up" et continuer à innover.

Romain Niccoli, co-fondateur et directeur technique de Criteo

 
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