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Diriger une start-up qui réussit, c'est aussi une question de qualités humaines

Quelles sont les qualités des dirigeants de start-up ?  Quelle part joue l'humain dans la réussite ?  C'est pour répondre à ces questions qu'Antoine Colboc, du cabinet de recrutement Boyden, a réalisé une étude qu'il présentait au Hub de  BPI France avec trois dirigeants de start-up, devant un parterre d'investisseurs.   
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Diriger une start-up qui réussit, c'est aussi une question de qualités humaines
Le costume a changé mais créer sa start-up c'est un peu partir à la découverte de l'Amérique. © Commons Wikimédia

A quoi sont dues les réussites financières et économiques des start-up ? C’est parce qu’il trouvait qu’on pointait trop les dimensions technologiques qu’Antoine Colboc, partner chez Boyden France, a réalisé une étude (*) sur les dimensions humaines des leaders des start-up qui réussissent pour identifier ce petit plus qui fait la différence. L’échantillon ainsi composé regroupe 6 femmes et 52 hommes d’âge moyen de 43 ans, ayant créé leur entreprise il y a 8 ans en moyenne. 65 % d’entre-eux avaient déjà créé une entreprise avant. Si leurs études reflètent le système d’études supérieures français (grandes écoles ou universités), le milieu socio-professionnel des parents est très varié.

 

Un leader et un manager
Ceci rappelé, pour le professionnel du recrutement, il existe une spécificité du dirigeant de start-up. "Ce sont avant tout des leaders qui ont appris le management à la force du poignet", explique Antoine Colboc. Autrement dit, la spécificité de ces dirigeants fondateurs est qu’ils sont à la fois des leaders et des managers, là où les grandes entreprises traditionnelles développent des managers mais peinent souvent à faire émerger de vrais leaders.

Pour créer et porter une start-up, il faut être un leader, animé d’une vision. A l’image de Christophe Colomb cité comme métaphore du jeune entrepreneur disruptif par Antoine Colboc. Quand il part, le navigateur veut découvrir la route des Indes. Il peine à lever des fonds, les capitaux risqueurs d’alors (les rois et les reines essentiellement) hésitant. Jusqu’au jour où il réussit à en convaincre un et part en mission exploiratoire. On connaît la suite de l’histoire : Colomb ne découvrira pas une nouvelle route pour les Indes mais un nouveau continent où l’or est foisonnant. Résultat : à son retour, il obtient de Blanche de Castille de vrais moyens pour réaliser son pivot, comme disent les start-up. Pour l’investisseur, c’est le jackpot : la puissance espagnole se développera grâce à l’or venu du nouveau continent. Toutes les start-up ne découvrent pas l’Amérique, mais il y a dans leur aventure quelque chose qui ressemble à la démarche du génial Génois.

 

Zen, soyons zen

Côté leadership, Antoine Colboc a identifié trois dimensions ou qualité qui caractérisent le dirigeant de start-up à succès : l’intuition, l’agilité et l’ambition. Et trois autres qui caractérisent l’excellence managériale : la capacité pédagogique, le jeu collectif et la communication. A ses qualités, Marion Carrette, fondatrice de OuiCar ajoute la persévérance : "On ne laisse pas tomber, on se bat. C’est un marathon. Pour cela, mieux vaut avoir un certain détachement par rapport aux événements, car nous vivons des montagnes russes. Par rapport aux équipes, le détachement est un facteur clé".

Eric La Bonnardière, fondateur d’Evaneos, qui a lui aussi participé à cette étude qualitative, préfère insister sur l’importance de l’agilité: "quand on crée une start-up, on change de métier tous les ans. La première année, il a fallu être très créatif, intuitif. Puis, la deuxième année, il faut être une sorte de couteau suisse, savoir tout faire, gérer les urgences. Puis on rentre dans une dimension plus managériale où il faut recruter. Les années suivantes, il faut structurer, mettre des process sans transiger sur l’esprit de la start-up", explique-t-il avant de conclure : "Je ne sais pas quel sera mon métier l’année prochaine mais je sais qu’il y en a un qui m’attend". Cette navigation en forte incertitude est d’ailleurs une forte dimension du métier de fondateur de start-up, qui explique l’importance d’une bonne capacité pédagogique : "Il faut avoir la capacité de projeter ses interlocuteurs dans un monde qui n’existe pas, où il n’y a pas de référentiel. Le créateur ne peut pas dire : 'on va faire comme X ou Y, puisque sa raison d’être est de faire autrement'", précise Antoine Colboc. Toujours le syndrome de Christophe Colomb et de la terra incognita…

 

Douleur de la séparation

Si l’agilité, l’intuition sont nécessaires aux débuts, elles ne sont pas une condition suffisante pour réussir à croître. Ce qui peut être simple à faire à trois ou quatre dans un garage ou un incubateur demande d’autres compétences quand il s’agit de grandir, d’autant que la start-up n’a pas le choix : elle doit le faire vite et bien. Pour Antoine Colboc, une hypothèse de succès pour traverser ce passage critique vient de la capacité des fondateurs à aller de l’avant, à ne pas s’appesantir sur l’erreur. L’identifier, d’accord. S’adapter OK, mais surtout ne pas passer des mois à chercher les responsabilités. "Le temps est la ressource critique. Il faut aller vite", explique le partner de Boyden.

Autre ressource délicate à mesure que la start-up croît : les ressources humaines. S’il faut trouver les bonnes personnes, mais aussi parfois se séparer de certaines personnes indispensables au début, mais qui ne veulent ou ne peuvent pas suivre. "C’est une étape que les fondateurs vivent avec une douleur humaine", estime Antoine Colboc. Il faut savoir s’entourer de personnes qui vont relever des défis que les fondateurs n’ont parfois jamais connu. Ainsi Marion Carrette avoue frontalement des personnes plus fortes en termes de compétences, mais elle insiste sur le fait qu’elle est très attentive à la "capacité de la personne à s’intégrer à l’équipe et à avoir une diversité de profils". Ce que confirme le co-fondateur de ManoMano, Christian Riasson : "l’équilibre entre savoir-faire et savoir-être est important pour nous, sachant qu’il n’est pas question de recruter un salarié qui n’aurait pas nos valeurs".
Eric La Bonnadiere, fondateur d’Evaneos, imagine déjà sa start-up après lui. "Nous devons être capable de construire une entreprise qui survive sans nous. Aujourd’hui, ma valeur, c’est de ne plus être indispensable."

 

(*) L’étude a été réalisée par questionnaire auprès de 58 fondateurs représentant 55 start-up. Leur succès a été estimé par leur capacité à lever ou à vendre leur entreprise plus de 10 millions d’euros.

 

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