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En changeant de nom, Google rentre dans le rang, estime le président de Renaissance numérique

Juste avant le 15 août, Google a annoncé qu’il devenait Alphabet. La firme championne de l’innovation adopte ainsi une organisation des plus conventionnelles. Rien d’étonnant à cela, estime le président de Renaissance numérique. Comme toutes les entreprises, Alphabet doit satisfaire aux exigences de transparence et de rentabilité de ses actionnaires. Et pour cela, rien ne vaut une structure à l’ancienne, la même que GM. Le glas de la nouvelle économie ? 

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En changeant de nom, Google rentre dans le rang, estime le président de Renaissance numérique
En changeant de nom, Google rentre dans le rang, estime le président de Renaissance numérique © Carlos Luna - Flickr - CC

Rarement une réorganisation d’entreprise annoncée au milieu de l’été n’aura suscité autant de commentaires. Pas sûr qu’une réorganisation équivalente d’une entreprise du CAC40 aurait donné lieu à tant de décryptages. Mais l’entreprise de Mountain View est devenue un symbole. Google devient une division d’une nouvelle entité, Alphabet. Jusqu'ici, les nouvelles activités et les multiples rachats de l’entreprise étaient toutes rassemblées sous la même entité, Google.

 

L’inquiétude des analystes financiers

 

Pourtant, cette réorganisation n'a absolument rien de surprenant. Google est avant tout une entreprise comme les autres, n’en déplaisent à ces fondateurs qui veulent croire le contraire. Comme les autres, elle est soumise aux lois des marchés financiers. Tel est le destin des entreprises cotées. Or, depuis quelques trimestres les analystes financiers s’inquiètent de la trajectoire de Google. Certains indicateurs les inquiètent, notamment la baisse du CPC (Coût Par Clic), autrement dit le prix moyen auquel Google commercialise ses mots-clés.

 

Celui-ci diminue sous la pression de puissants concurrents qui progressent. A commencer par Facebook, particulièrement sur le mobile, le futur de la publicité digitale qui migre du Web au mobile au fur et à mesure du taux d ‘équipement en smartphone.

90% du chiffre d’affaires de 2014 a été réalisée dans la publicité. Et si l’entreprise est encore très profitable, quels sont les relais de croissance de Google ? Il y a certes de nombreuses activités prometteuses dans le portefeuille d’activités de Google.

 

Mais les financiers peinent à comprendre les flux financiers entre ces activités. Progressivement la situation s’est tendue. En mars dernier Google recrute une nouvelle directrice financière Ruth Porat, en provenance de Morgan Stanley, préfigurant les changements de l’été. Contrairement à ce que d’aucuns lisent dans cette décision, une réponse aux poursuites anti-trust, c’est bien la lecture financière qui est la raison essentielle, comme l’écrit Evgeny Morozov : "L’étreinte de Wall Street sur la Silicon Valley n’a jamais été aussi forte" (le Monde, 14/08/2015).

 

Passage à l’âge adulte ou normalisation

 

A cet égard, le passage de Google à une structure multi-divisionnelle, dès lors que les activités se multiplient, est un choix structurel des plus classiques dans les grands groupes. Leur gestion devient plus complexe au sein d'une seule entité. C'est un choix de rationalisation évident, bien connu des recherches en sciences de l'organisation depuis Chandler. La première entreprise à adopter cette forme structurelle fut General Motors au début des années 1920 sous l'impulsion de son célèbre dirigeant Alfred P. Sloan.

 

Google accède donc à l'âge adulte et rentre d’une certaine façon dans le rang, actant des choix stratégiques dans des divisions, désormais clairement affichées comme autant de voies de développement, préparant les années à venir, qui ne seront plus centrées sur le web, mais sur les industries à venir de la convergence NBIC, dont Google entend bien être un acteur majeur.

Alphabet devient donc une holding cotée qui détiendra Google également cotée au Nasdaq. Pas certain que cela suffise aux investisseurs, qui n’aiment guère les holdings qui font toujours l’objet d’une décote au motif qu’ils peuvent eux-mêmes diversifier leur risque.

 

Au final, l’entreprise qui se voulait pas comme les autres, est soumise aux mêmes contraintes que les autres et leur ressemble toujours un peu plus !

 

Henri Isaac Président de Renaissance numérique, Maître de conférences et vice président numérique de l’Université Paris-Dauphine

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