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Fleur Pellerin : "Je veux continuer à construire le pont entre l'Europe et l'Asie de l'Est"

Entretien Fleur Pellerin, ancienne Ministre déléguée en charge des PME, de l'Innovation et de l'Economie numérique, a récemment été membre du jury des Tech4Islands Awards. Elle nous a accordé un entretien à cette occasion, revenant notamment sur le fonds Korelya Capital, qu’elle dirige, et sur les spécificités de l’écosystème tech asiatique. Un témoignage qui intervient alors que Cédric O est actuellement en déplacement en Corée du Sud pour renforcer les liens bilatéraux entre les deux pays, notamment en matière d’innovation.
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Fleur Pellerin : Je veux continuer à construire le pont entre l'Europe et l'Asie de l'Est
Fleur Pellerin : "Je veux continuer à construire le pont entre l'Europe et l'Asie de l'Est" © Fleur Pellerin

L’Usine Digitale : Vous avez fait partie du jury des Tech4Islands Awards, qui a récompensé deux start-up. Qu’avez-vous pensé des finalistes 2019 ?

Fleur Pellerin : J’ai été sincèrement bluffée par la qualité des dossiers et des vidéos de présentation. Les entreprises étaient quasiment toutes déjà assez "matures", bien avancées dans leur projet. Les lauréats méritaient leur prix, mais j’ai été aussi très favorablement impressionnée par Qista, la solution très intelligente de démoustication.

 

Les solutions tech répondent à des problématiques particulières pour les territoires insulaires. Quelles sont selon vous les grandes priorités ?

Je pense que l’accès à l’eau potable et à une énergie propre et renouvelable est une priorité sur le plan environnemental. Mais plus généralement, toutes les initiatives qui permettent de désenclaver le territoire et de développer l’économie locale doivent être soutenues. Il est sans doute très difficile pour les territoires insulaires, très lointains, de rester attractifs pour les jeunes talents s’il n’y a pas une forte dynamique économique locale.

 

Vous avez fondé Korelya Capital en 2016. Où en sont le portefeuille et les différents projets ?

Nous avons déployé assez rapidement, partout en Europe, sur des entreprises en phase de croissance "growth" et "late stage". Notre stratégie a été hybride : une majorité d’investissements directs et une petite partie d’investissements en fonds de fonds. L’idée de cette poche était de créer une relation avec des fonds d’investissement ayant un réseau efficace et réalisant de bons deals dans des géographies attractives, comme la Scandinavie, les pays Baltes et l’Europe de l’Est.

 

Nous sommes assez fiers de notre portefeuille, qui comprend aujourd’hui 6 ou 7 licornes européennes (sur les 20 créés au cours des 2/3 dernières années) comme Glovo, GetYourGuide, Bitfury et Bolt (ex-Taxify).

 

Comment définiriez-vous l’écosystème tech coréen ? La culture de l’innovation est-elle différente ?

L’écosystème tech coréen commence à connaître une très forte dynamique. De belles licornes ont été créées au cours des dernières années, après un retard probablement lié à la prééminence des conglomérats (chaebols) dans l’économie. Difficile de créer une PME viable dans un pays ou Samsung représente 20 à 25% du PIB, et les 10 premiers conglomérats, probablement autour de 80%… De nombreux services sont internalisés au sein de ces giga-groupes, et la culture de la prestation de service est donc limitée, ce qui rend par exemple le succès d’entreprises de SaaS très aléatoire.

 

Les Coréens ont cependant actuellement une opportunité technologique de taille : le déploiement de la 5G y sera beaucoup plus précoce et rapide qu’en Europe. On peut donc imaginer une grande vague d’innovations afférentes, en forte avance de phase sur nous. Enfin, le capital-risque coréen, qui reste encore modeste en matière de montants (nombre et taille des tours), est en train de se structurer et de monter en puissance, avec des acteurs très performants.

 

Vous avez lancé le mouvement French Tech. Quel regard portez-vous sur l’écosystème français actuel ?

Il y a eu une transformation très profonde de l’écosystème au cours des 10 dernières années. Tout d’abord, j’observe que la mentalité a changé : elle est plus entrepreneuriale et moins averse au risque. Je me rappelle que lorsque j’ai étudié à l’ESSEC au début des années 1990, beaucoup (et même sans doute une large majorité) de diplômés souhaitaient travailler dans les "Big Five" du consulting et de l’audit, ou dans des entreprises du CAC40. Peu d’entre nous envisageaient de créer leur entreprise. Je pense que c’est très différent aujourd’hui, et que les nouvelles générations sont beaucoup plus audacieuses de ce côté-là.

 

Ensuite, nous avons beaucoup travaillé, sous le quinquennat de François Hollande, pour structurer et renforcer le financement de l’innovation. Nous avons créé la BPI, puis lui avons, entre autres, assigné la mission de financer les fonds d’investissements français pour leur donner davantage de puissance de feu et d’apporter du capital au niveau "late stage", qui correspond aux tours de financement des scale-up en phase de croissance et d’internationalisation. Enfin, nous avons rendu la fiscalité des plus-values plus attractives afin d’encourager l’investissement dans les PME.

 

Cette liste n’est pas exhaustive, mais combinée à la dynamique French Tech que j’ai engagée dès 2012, elle a contribué à faire évoluer l’écosystème tech français et son image à l'étranger dans un sens très positif. Aujourd’hui, pour moi, le défi est d’aider les entreprises à s’internationaliser et à passer à l’échelle. Créer des entreprises de classe mondiale, capables de rivaliser avec les multinationales américaines ou chinoises.

 

Que pensez-vous du Next40 ? Le principal critère, la levée de fonds, est-il suffisant pour témoigner du dynamise d’une start-up ?

C’est une excellente initiative pour mettre en lumière les jeunes entreprises à fort potentiel, et créer de l’émulation. La levée de fonds n’est pas le seul critère, bien évidemment. Il suffit de regarder les exemples de WeWork et d'Uber pour s’en convaincre. Mais elle est néanmoins un indice de l’ambition des managers et de la confiance qu’ils sont capables d’inspirer à des investisseurs a priori expérimentés. La croissance du chiffre d’affaires, des effectifs, de l’audience, ou encore la trajectoire de profitabilité sont d’autres chiffres intéressants à suivre.

 

Quels sont vos projets en cours ?

Je suis en train de lever le fonds successeur de mon premier fonds, toujours avec un ADN euro-asiatique et une concentration sur les investissements de "growth". Je veux continuer à construire le pont entre l’Europe et l’Asie de l’Est avec la conviction que nous avons une capacité à nous renforcer mutuellement face à la concurrence américaine et chinoise.

 

Vous entrez au conseil d'administration de Reworld Media. Quel rôle allez-vous y jouer ?

Les médias, et notamment la presse écrite, traversent une crise majeure, qui est à la fois une crise de confiance et de modèle économique, avec une dégradation constante et ininterrompue de la confiance public dans les medias, et un chiffre d’affaires de la presse écrite qui a chuté de manière vertigineuse. Croire aujourd’hui que le modèle traditionnelle de fabrication de la presse peut perdurer, à l’heure de la crise et d’internet, est tout simplement absurde ou dangereux. De nombreuses industries, avant les médias, ont été profondément bousculées par le numérique et sont restées dans le déni pendant de nombreuses années, à leurs dépens.

 

Il n’y a sans doute pas un seul type de remède, évidemment, mais la capacité à monétiser les titres pour faire évoluer le modèle économique et le rendre moins dépendant des ventes en kiosque et des abonnements me semble être logique. Reworld est une entreprise issue de la tech, qui applique certaines "recettes" qui ont fait leurs preuves pour monétiser des contenus ou des marques de qualité. Résultat : des titres en perte de vitesse retrouvent une nouvelle dynamique grâce aux revenus événementiels ou digitaux. Est-il préférable pour un titre de perdre ou de gagner de l’argent ? Pour produire des contenus de qualité, il me semble qu’il faut des ressources et des moyens.

 

Le portefeuille de Reworld est surtout composé de titres de loisir et de divertissement et pas de ce qu’on appelle la presse IPG, d’information politique générale ou la question de l’actionnariat et de la concentration me semblent autrement plus problématique pour l’indépendance des rédactions. Laissons une chance au modèle de Reworld Media, et laissons l'histoire juger de l’efficacité de la perpétuation des anciennes méthodes pour sauver la presse.

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